企业战略与组织结构PPT课件讲义.ppt

* 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## 这里要注意处理专业化和集中化的关系。专业化要求将具有相同专长的人力资源集中到同一部门，便于他们尽其所长对本部门的问题进行深入细致的研究，从而提高人力的使用效果。为了使集中的专业化人才发挥作用，就需要企业内部工作流程式化，使之成为员工工作行为和部门之间相互协作的正式规则。通常情况下，部门内部的程式化可以由单一部门来完成，但各部门之间的工作流程和例外事件就要由上一级部门来制定和协调，这就要求权力的相对集中。 (二)差异化战略与组织结构 差异化战略的目标在于使企业生产区别于竞争对手的产品，形成 自身的独特性。差异化战略往往要求企业具有较强的市场营销能力和 产品创新能力。具有较强的市场营销能力，可以对市场需求具有高度 敏感性，从而及时发现市场中存在的机会。同时企业必须通过各种方 式建立企业的独特形象，在服务等方面给顾客提供更大的价值。为了 实现差异化，企业还必须强调创新，尤其是产品创新，这就要求企业 特别重视研究与开发职能。 采取集中战略的企业经营目标往往针对相对较小的目标市场，较难发挥规模经济的长处，因此成本会偏高。这就要求企业除了要提供能满足市场需求的产品外，也特别要注意对成本进行控制。因此，采取集中战略的企业，应尽量降低组织结构的行政成本，同时对于市场适宜维持相当的弹性，以便培养出较为独特的竞争优势。 实施相关多样化战略的条件是各业务之间能够共享产品、技术和 分销渠道，因此各业务之间的联系非常重要。高层管理者必须鼓励各 业务之间进行合作，从而更有效地实现活动共享。有时为了协调各业 务之间的关系，必要时对一些活动进行集中。因此，相关多样化战略 宜考虑多事业部的组织结构，方便各部门间进行协同工作。 (三)集中化战略与组织结构 (四)相关多样化战略与组织结构 由于在非相关多样化战略下，各个事业部具有相当大的自主性。总公司通常只对财务绩效比较感兴趣，对于具本业务内容并不是太 关心。多事业部的结构，将整个企业视为一个投资组合，各个事业 部间不需进行太多的整合，因此行政成本较低。而对于总公司的战 略管理人员，其主要任务是如何合理地分配资源并监控资源的利用，以便提高其投资报酬率和整个公司的经营绩效。 采取非相关多样化战略的企业在各个不相关业务部门之间往往 存在相互竞争，这种竞争有利于保持企业的活力，提高经营效率。 总部为了保持其中立性，通常应与各业务部门保持一定距离，除了 对业务部门进行必要的经营审计和对主要管理者建立规范严密的考 核管理制度以外，对业务部门的具体经营管理活动采取不干预政策。 对经营单位采用的考核目标主要是投资报酬率。对各个业务单位进 行资金等资源分配时也主要参考这项考核目标。因此，在非相关多 样化战略下，首选多事业部组织结构。 (五)非相关多样化战略与组织结构 第三节 战略组织结构调整与变革 一、战略组织结构调整 二、战略组织变革 当企业战略发生变化需要对组织结构做出相应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。所谓适应循环原则，就是要不断地适应外部环境和内部条件的变化。因为企业战略的重要特性之一便是它的适应性，它强调企业组织能运用已占有和可能占有的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，它要求一方面企业能加强内部管理，另一方面能不断推出适宜的有效组织结构。 一、战略组织结构调整 (一)组织结构调整的原则 适应循环原则要求适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程。只有不断地循环上升，才能使组织结构不断地与战略相适应。所以，适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。 企业组织结构的战略调整工作一般应包括以下三方面的内容。一是正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式；二是确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配；三是为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。 (二)组织结构调整的内容 为确保上述组织结构调整工作有效开展，需要做好以下几方面的前期准备工作。一是确定战略实施的关键活动。企业应从错综复杂的活动中，如制度建设、人员选用、市场开发等，去辨别对战略实施起关键作用的活动。二是对