万科营销模式.pptVIP

众多房地产开发商中,万科以品牌、服务和规模复制获取高 你团 服务增值型 案例中海 地#防地产开发高路地域客户体中的市场特体运择取日的开值力 户选 主流群体 比京由外至 边远地区 不动产服务 跨地域发展 跨地域发展 跨地域发展 项目驱动 靠土地增值 DY(“万通筑 地产升值获取投资 值获 足客户要求客户开发销售 商场经营 供应、服务 内部运作流程 土地储备 物业建品牌 户要求的把控市场敏感 确的机会评估 略控资金 个人能力土地储备 糖规、土地 务范房地产开发 房地产开发 房地产投资 物业管理 商场经营 房地产开发 销售 二手房投资 Capgemini 心2004 Capgemini· All right 优势 你团 万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业 集中到房地产,更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成 片居住社区。形成大规模复制的能力,单靠卖一种小白领的住宅也成为产量 士界领先的公司 产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化,甚至 主要部品部件都在总部设计好,通过住宅工业化带动进一步的大规模生产 市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个 减法”。这就是战 略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与 服务 万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市,加之股权相 当分散,使股东 会和管理层的职责和杈利界定得比较清楚。更重要的 是,万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位,从而避免了许多民 营企业创始合伙人之间的冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定,并且养成 能够集中精力,做细做透,不仅积聚本地(深圳)优势,而且建成了跨地区 管理的高效体系 80%是管理性决策 投资性决策。妤公司管理多、投资慢,坏公司 贵快 关系(透明 理 人力资源管理 2多楼 甚至公关管理都非常清楚细致,井井有条 Capgemini 心2004 Capgemini· All right 未来 你团 万科将加快建立以珠三角、长三角与环勃海经济圆为重点的跨区域发展布局,同时,限于资源与领 导者能力,在新的10年里,万科会更加专注而不受诱惑地做“减法”,继续强化专业化发展的优势 以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系后,客户满意度与忠诚度不断提升。有关调查结 果显示,目前有63%表示再次置业愿意首先选择万科70%的业主表示愿意向朋友推荐万科的产品 万科提岀了未来十年的国际化视野,阐述第二次专业化战略定位,确定未来十年的发展区域,以及 实现其有质量增长这一战略目标的三大战略 全国战略与本地化 20年的万科一失误至今还一直在影响甚至妨碍着万科迈向国际化的进程万科在企业发展过程中 犯了两次较大的失误,一是走了多元化的弯路,直到2001年,这一失误才得以“修正”;二是曾出 过杌会主义导向,在上一轮扩张时进入了一些暂时不适宜进入的城市。然而,郁亮一直没有提到 的一点是,20年来万科在全国化与区域化工作方面的失误。事实上,今天,万科在区域化地方化工 作方面的失误,正严重地妨碍着万科的全国化进程 以说,20年来,万科一直在有意无意地忽视房地产开发的区域化地方化工作,更缺乏“因地 制宜”,缺乏对地方智慧、地方特色以及地方文脉的重视,此举导致万科在进入很多城市之时付出 了沉重的代价,尤其是近年来,万科正在敌力于住宅建设的工业化和标准化,这也意味看,万科正 者是在长三角“龙头”上海,其户型几乎都是一样,造型也几乎全国一样,甚至连楼盘项目名称也 大同小异。而区域化地方化特色极其显著的房产行业,不是任何一个模式/产品均能适用于任何一个 城市 郁亮甚至王石也都表示过,万科在很多城市拿地的成本都比别人高。这话听起来显得很无奈也 很值得同情,但事实上问题出在万科自身,其暴露了万科在公共关系亨务工作上的失败 万科宣称,公司目前已经形成了由以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系,现今正 力追求客户满意、授资者满意和员工满意的共赢局面。然 万科却没有迫求与各城市地方政 Ca甲同的“共赢局面”,有业界人士表示,缺之与各城市地方政府的良好关委是万科拿地杰高。e 布局 你团 继万科2003年基本完成珠三角区域战咯布局后,长三角区域成为万科又一个战略重 看范身否得禽时奎垂收益米大药套的素意线略心向开起丁共来+莉 明确指出,2004年的长三角扩张战略首当其冲的是苏州和无锡 消息人士称,万科集团早在2001年已开始对长三角重点城市进行调研,明确在长三角“优先考 虑沪宁线城市 方面,沪宁线城市距离上海更近,接受上海的辐射能力更强;另一方面,万科 在南京根基已稳,这一线的城市能够与南京此呼彼应 万科表示,在全面完成珠三角、长三角战略布局的基础上,将积极拓展环渤海区域战咯布局的 开展,争取进入其