年度会议组织形式.pptVIP

经营规划及预算会议 组织形式交流 匚报人: 日期:2018.12 All Rights Reserved内部资料 Company Confidential注意保密,严禁外传 最新要求 规划形式方面: 2019年的战略规划BP汇报,业务部门据业务自身特点制作模板,轻逻辑、重内容、重结论。 规划内容方面 年底规划中必须体现三项内容 是必引入未来的预算和财务模型,各事业部要习惯从预算和财务角度看业务,经菅必须懂财 务,可以请财务部做相关培训 是各事业部的经营必须要做减法,定期梳理出一些无效益、无意义的事情,学会放弃 是要从事业部角度提出对资源部门和公司整个业务运作流程及组织架构变革的建议及需求。 最新要求 规划协助方面 战略管理部根据各事业部需求从专业的角度,提供诸如宏观经济欻据、国家政策解读(如囯家大力 扶持民企政策跟进)、各类方法论(如不同生命阶段的业务理论模型)等方面的必要的帮助,各事业部 若有需求可向战略管理部提出 组织及评审方式 战略规划汇报要分层次讨论,其中战略方向、战略要素及主要策略汇报_次,战略执行落地规划汇 报一次,采用不同的组织评审方式。每年6、7月份的业务规划内容以战略方向为主,采用公司级集中讨 论评审方式;12月份的业务规划内容以执行落地为主,可缩小讨论及评审范围,重点由相关资源部分评 审为主,根据各个业务部门的需求分别组织。 2019年度经营规划会组织形式 过去形式 新的形式 1.事业部编制,构建评审组,内部评审 1.事业部编制,内部评审 共识、决策点 编制时间短,讨论不充分 修订 参与人员杂;材料组织难 2总裁及资源部门质询会初评会 评审意见乱;事后难落实 共识,、共鸣 2公司级上会评审 3公司级发布会 ●强化业务主导规划 ●强化组织沟通共识 强化规划闭环落地 战略规划程序应是一个自上而下、自下而上严格质询的过程,是通过沟通交流实 现共识共鸣的过程,因此是一个讨论过程,而非是个文件传达和批阅的过程 会议组织形式变化点 强化业务主导规划强化组织沟通共识强化规划闭环落地 事业部要牵头并负责制 借助资源部门力量,达 输出可考核可管理、 定极具自身特征的规划 成目标共识,拉通组织 可衡量可量化的过程 重点是提升洞察能力和 流程管理,建立规划落 益控及成果判定标准 内容质量,制定洞察透 地的士壤基础。 体系,强化对于执行 彻的规划。 偏差以及调整的管理。 事业部成立编制组、评审组做为组织保障;在内部评审基础上,增加公司级规划质询会议,聚焦业务强 相关资源与专家,针对性的对规划进行评审,同时也是建立共识,共鸣的过程。