DELL 豚鱼 供应链管理 (2).pptVIP

生产方式 BTO 面临挑战——“豚鱼”产品特性 保持一个较低的库存 降低库存风险 直销模式 给客户提供多样化可定制的产品 种类繁多、差异化的“豚鱼”产品如果全部制成成品库存，库存成本将飞涨； 但是如果完全按照订单生产，就会使客户失去等待的耐心，最终失去客户。 磁带备份产品：“豚鱼” 模块化、易于扩展 库存难题 DELL一直以来采用的是按单定制(BTO)的供应链(BOSC)模式。 将客户订单分离点向后移动，即将产品的最终组装向最终用户的方向移动。   对策：延迟产品差异化 Bowersox和Closs(1996)认为供应链上的延迟策略分为两大类:制造延迟和物流延迟。 延迟策略 物流延迟 制造延迟 制造流程延迟 制造地点延迟 配送延迟 同时结合Cheng和Wo (2001)的观点，将制造延迟分为两大类:制造流程延迟和制造地点延迟。 注释：MTS: make to stock; MTO: make to order 制造流程延迟： 产品制造所经过的过程，如设计、采购、加工、装配等进行相应的延迟，将整个制造过程分为通用化生产阶段与差异化生产阶段。在通用化阶段主要制造产品的基础样式或基础模块，以MTS方式生产;在差异化阶段主要是按照顾客订单上的数量和样式进行生产，以MTO方式进行。其中，差异化阶段的作业要等到接到顾客订单后再进行。 制造地点延迟： 指企业考虑地区经济发展不平衡或各地市场需求差异化的影响，将产品的某些差异化作业推迟到当地进行。 物流延迟： 以配送延迟为主，即接到顾客订单后才进行相应的配送服务。 客户订单分离点的选择 很多学者在研究中得出了关于客户分离点定位的相关模型，如范志强的《基于供应链运作延迟策略的客户订单分离点定位研究》提出了明确地解决方案。 注释：CODP：客户订单分离点 总成本 随着CODP位置向下游移动，规模经济会进一步发挥作用，单位产品的加工成本会越来越低。然而，单位产品的库存成本会越来越高。这两者之间存在着效益背反关系，它们之间的此消彼长使我们对“CODP的位置应尽可能地被推迟”的观点产生了疑问，因为我们无法准确判断前者的下降幅度与后者的上升幅度，哪一个会更大，也就无法准确判断总成本的优劣。 交货提前期 交货提前期一般认为，交货提前期越小越好，因为这样可以提高企业的快速响应能力，增强企业竞争力。但是，在延迟制造中，我们所需要做的是在规定的交货期内将产品制造出来，而并非在交货期内越快越好。如果我们能够在允许的交货期内将总成本降到最低，而不是一味地缩短交货提前期，这无疑是一种明智的选择。 DELL的两极化定制供应链模式如下如所示： 像“豚鱼”这样的存储类产品有着自己的特殊的供应链： 在这种模式下，大量的产品库存积压资金，为DELL的经营带来不利影响 库存战略 客户 物流部 工厂 销售部 采购部 供应商 客户 物流部 工厂 销售部 采购部 供应商 工厂仓库 对策：供应商管理库存 通过培训、给予供应商支持等方式，赢得供应商信任 与供应商形成良好的沟通机制，多层次的沟通——戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协作 打造“强势的供应链运作” ，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划 我们建议dell采用供应商管理库存的模式： 客户 物流部 工厂 销售部 采购部 供应商 VMI 尽管客户在选择产品时，会按照品牌、性能、价格和交货期的顺序来综合考虑，但是，对于“豚鱼”来讲，主要的问题集中在交货周期20个工作日过长的问题上。 供应链反映能力与盈利能力的权衡 结合费舍尔模型，我们认为“豚鱼”为革新性产品。 不匹配 匹配 不匹配 匹配 有效性 反应性 功能性 革新性 产品 供应链 革新性产品边际收益为50％，平均脱销率为20％，由于缺货给利润带来的损失是巨大的，相当于销售量的10％，这一数字通常超过公司的税前利润。由此可以看出，革新性产品在物流成本控制在一定范围内的情况下，企业花费一定资金来提高物流服务的快速反应能力对企业整体运营发展来说是有利可图的。 与革新性产品相匹配的反应性供应链强调以适当的物流成本快速的物流服务来满足消费者的需求。生产革新性产品的企业如果实施有效性供应链策略，这会导致消费者对此类产品的快速需求得不到及时的满足，从而造成企业的利润损失。