正略钧策- 用友软件—案例.ppt

2003年，Oracle中国的改革以横向的区域和纵向的行业为两个维度，构成矩阵式的组织结构 同一时期的微软中国也同样进行了矩阵式架构的变革，新增了七位产品总监，同时，大客户服务部也按行业进行了划分，形成了产品—行业的矩阵式组织架构 在同一时期软件业两大国际巨头不约而同的采用了矩阵式的组织架构来进行组织变革，其产生背景基本一致，都是源于对市场发生变化的认识 比如，甲骨文之所以采取这样的组织架构变革，其思路是基于两个市场认知而进行的业务模式变革 认知1：客户需要在更短的 时间内得到更好的服务 同样是软件企业，同样是矩阵式架构，微软和Oracle的不同是源于这两家企业的业务模式不同 矩阵式组织架构有着信息反馈快速，管理机动灵活的优点，特别适用于产品、市场多元化的企业，但也存在着缺点 矩阵式企业实际是放弃了统一指挥原则，在相当程度上增加了组织的模糊性。 公司内部一定程度的混乱是采用矩阵式的企业必需要付出的代价，但当某些方面做得不够或与企业文化有冲突时，混乱会变得令企业和员工无法忍受 对于软件企业来说，职能经理和项目经理的联系和沟通非常重要，但是矩阵式的企业中，这二者常分属不同管理，相互的关系通常并不能由规矩和程序决定，而是由两者相互协商决定，这样就大大增加了沟通成本 业界认为，过细的矩阵式架构使得微软最近几年的技术合作产生了障碍，甚至影响到了其关键产品的设计研发，使得企业的增长放缓甚至停滞 最近微软宣布了架构重组计划，由2002年以来一直至今的七个业务组合并为3个━━平台产品和服务集团、企业集团、娱乐和移动设备集团 微软公司的一些员工表示，部门的沟通困难和技术合作障碍是Vista在Windows XP发布5年后才能够问世及主要产品功能缩减的主要原因。 矩阵式组织架构需要严格控制企业的混乱程度在可接受的范围内，这对企业管理提出了更高要求 企业需要依靠更多的先期控制，这包括更加清晰的战略，更加详细的财务和人力资源规划、更加明确的计划等 结果控制要求更加清晰、详尽、明确、负责；过程控制的控制点、控制程度、不同部门和岗位的权限要进行细分，并且事先沟通确定 遵循尊重、信任、授权三原则，给予变革中的指导，同时，严格和规范组织绩效评价，建立组织绩效管理体系 员工满意度调查体系及问卷设计思路 2005年9月6日 保密文件，版权所有 第*页 Oracle中国 华北区 华东及华西区 华南及香港区 电信 金融服务 制造业 政府 示意 市场和客户产生变化 业务模式产生了变化 组织结构产生巨变 根本原因 内部因素 认知2：客户需要的是解决方案而并非单个产品 组织架构 划分的维 度面向横 向区域 和纵向的 行业 业务模式 转变为提 供解决方 案，同时 要能更快 的响应客 户和市场 微软有着诸如操作系统、办公软件、消费类等众多产品，产品品种繁多，跨度较大，但更多面对终端客户，所以更关注产品 甲骨文公司面向的是比终端用户更专业的系统级用户，因此更关注行业 必需事先划定 行为的范围 结果控制和过程 控制并行和并重 消除致命的权力真空 员工满意度调查体系及问卷设计思路 2005年9月6日 保密文件，版权所有 第*页