国美与苏宁经营模式及案例共17页.pptVIP

美电器成立于1987年元旦,今后20多年中由一家100平 方米小门店发展成—个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全 的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营 门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2019年1月,国 美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器,同年12月国美 电器以365亿元,高于苏宁出价的20%并购大中,成为具有强大 竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域, 相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水 池人才培养工程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨 干。在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则。员工上 岗后,企业为他们开设了《提高执行力,塑造竞争力》的培训课 程,并自2019年至今连续开展了四期的“标杆店长培训 张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习。公司 还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙。  但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告 诉我们:“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不 浓,导致了一系列的跳槽事件。 鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环 境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌 此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签 订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是 国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏 宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些 强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己 厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁,厂商在此受到 的限制就比较少了,大大小小的厂家横幅满目皆是。 那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢? 比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小 公司。其服务理念是“至真至诚,阳光服务”。苏宁人始终认为服务 是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标。  在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上,你可以看见类 似“苏宁人才观:人品优先,能力适中,敬业为本,团队第 。〃苏宁经营理念:“整合社会资源,合作共赢,满足顾 客需要,至真至诚。”的标语。苏宁推出“3C+”模型,主 动与厂商共同硏发个性化产品,提供整个供应链的经营品质。 而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇 总等数据的及时传递与交流。 为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业。其一年 内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务 大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下 岗工人,还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民 宫企业 接着,苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票 期权激励计划。然而,苏宁给员工都规定了最低的销售额 员工为了完成任务往往不得不超时工作  苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的 扩张模式,都采用快速铺网战略。 以下是相关的结构模型和BCG矩阵 经理 行政部 人力资源 部务部结算部  高 低 销售比例 昌 小家电 大型家电 预期增长率 数码电子产品 音像制品 过时的家电产品 低 国美相关产品的预期销售比例BcG矩阵  低 销售比例 高 小家电 其他家电 预期增长率 数码电子产品 疫狗 低 苏宁相关产品的预期销售比例BcG矩阵  分析国美与苏宁在组织文化上的异写 我们用七个维度来准确的表述组织文化 1、组织结构—对于工作任务如何进行分工、分组和协 调合作。 2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境 用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体. 长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案 3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。 4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型 的程度 5.算工达到佳工作果  从经营战略上看,国美与苏宁在这方面的重视 程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成 功,主要靠的是“国美模式”即:专业连锁,五个 统一,低价取胜,专业连锁就是大量发展连锁店, 以量取胜;五个统一,即统一品牌和形象标识,统 一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算 苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外苏 宁的成功同时还取决于它的一些独到之处即所谓 的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个 方面,一是它的明确的商品侧重-空