经典绩效管理20090711 (NXPowerLite).ppt

* 1.6 360度反馈评价概念 0.0 * 1.6.1 360度反馈评价实施过程 1、项目设计 2、实施评价 1） 组建评估团队 2） 培训评价者 3） 实施评价 4） 统计并报告结果 5） 培训被评价者 3、实施反馈 4、效果评价 0.0 * 1.6.2 360度反馈评价—案例数据 0.0 * 1.6.3 360度反馈评价—案例 甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。 这个项目中体现出的不足有哪些？ 0.0 * 1.7 其他考核方法 工作标准法 自我考核法 短文法 面谈考核法 0.0 * 1.7.1 其他考核方法——工作标准法 也叫劳动定额法 把员工的工作与正常或平均的生产产出进行比较以考核员工绩效的方法 0.0 * 1.7.2 其他考核方法——自我考核法 丹尼逊的8个要素： 工作质量 工作数量 创造性 独立性 工作态度 业务知识 交际能力 表达技巧 0.0 * 1.7.3 其他考核方法——短文法 考核者书写一篇短文，以描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子 适合于以员工开发为目的的绩效考核 优点： 减少偏见、晕轮效应、趋中和过宽误差 缺点： 时间多、无法与增长联系、适用于小组织 0.0 * 1.7.4 其他考核方法——面谈考核法 广泛运用于HRM的各个环节 0.0 * 2.目标管理法 目标管理法的推行步骤 对目标管理法的评价 对以目标管理为基础的绩效考核的误解 0.0 * 2.1 目标管理法的推行步骤 绩效目标设定 实际绩效与目 标绩效的比较 设定新的 绩效目标 目标达成的时间 明确组织战略 自上至下逐级 分解组织目标 上下级共同确 定各层绩效目 标 上下级就绩效 标准及如何 测量达成共识 确定各绩效目 标的重要性程度 确定各绩效指 标的重要性程度 上下级就绩效 目标完成的时间 期限进行沟通 并确认 发现异常绩效 水平并分析产生 原因 上下级就绩效 改进达成共识 制定解决办法 和纠正方案 为目标修正 提供反馈信息 根据组织战略 和考核结果， 调整绩效目标 为新一轮绩效 循环设立绩效 标准 上下级共同确定 各层级绩效目标 并就如何测量 达成共识 0.0 * 2.1.1 目标管理法推行步骤——目标设定 上下级员工一致认同 符合SMART原则 目标最好有个人努力的成分 目标最好存在于一项完整的工作任务中 目标越少越好 具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可达到的（Attainable） 相关的（Relevent） 有时限的（Timebound） 0.0 * 2.1.2 目标达成的时间 已经做了什么 目前做什么 下一步还要做什么 0.0 * 2.1.3 实际绩效与目标绩效的比较 找原因 确定培训需求 确定下周期绩效指标 提醒上级注意组织环境对下属工作产生的影响 0.0 * 2.1.4 设定新的绩效目标 实现的进入下一循环 未实现的，沟通后进入下一周期 0.0 * 2.2 目标管理法的评价 优势： 有效性得到广泛认可 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 有助于改进组织结构的职责分工 启发了自觉性，调动员工积极性和创造性 目标管理比较公平 相当实用且费用不高 促进员工与主管的交流和了解 不足： 目标难以制定 商定目标带来管理成本增加 倾向于Y理论 缺乏必要的行为指导 倾向短期目标，年底加以测量的目标 目标管理经常不为使用者接纳 0.0 * 2.3 对以目标管理为基础的绩效考核的误解 万应灵丹 认为目标管理是对工作任务的具体化 认为目标管理仅仅是一个用于监督的考核工具 可以一次到位，一劳永逸 0.0 * 3.标杆超越（Benchmark）法 什么是标杆超越 以标杆超越为基础的绩效考核体系 运用标杆超越设计绩效考核体系的优势 运用标杆超越法的实例 0.0 * 3.1 什么是标杆超越法 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的组织的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆