战略盈利模式资料.ppt

种子业务的来源 现有 产品 新产 品 现有 客户 2 新客 户 1 3 1. 现有产品面向新顾客 （市场开发） 2. 新产品面向现有顾客 （产品开发） 3. 新产品面对新客户 （多元化） 三层业务的扩张顺序 1. 优先考虑地域 2. 其次考虑客户 3. 开发新的产品 4. 新产品面对新客户（多元化最后的选择） 第三层面 创造选择新业务 第二层面 建立新业务 第一层面 保持延长核心业务 阶段三： 复制业务模式 阶段二： 测试业务模式 阶段一： 培育选择项目 阶 段 四： 保证获利 业务链三层面、四阶梯增长法 三层业务链的管理 4 核心 业务 增长 业务 种子 业务 很多企业家不是牺牲在业务安排上，而是牺牲没有为业务 安排提供相就原文化上，这三种人之间存在着严重冲突！ 三层业务需要三种不同的人 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者， 运营人才， 核心业务方面 有多年经验者 创业者， 在实用技术研发领 域寻求突破的技术 人才 能建立长期良好客 户关系的销售人才 拓荒者， 商业洞察力 坚忍不拔的意 志力 管理 策略 以短期工作业 绩为评价标准 的激励机制 以指导和监督 为主的管理 以自我管理、自我 约束为主的管理方 式。 给予创业机会。 相对独立的工 作空间 容许失败的创 新文化 三层业务需要不同计划管理 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 计划 重点 强调过程精细 化 强调运营效率 强调业务转型的 完成情况 强调业务的研 发进展 强调市场前景 强调可实施性 计划 内容 年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划 研发计划 销售增长计划 客户拓展计划 项目初步计划 跟踪计划 项目理程碑节 点管控 三层业务需要不同业绩管理 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 业绩 考察 重点 以量化的经营 指标为主 考核其稳定性 业务增长 资金利用率 考虑回报量如何 成功机率 衡量 标准 利润 现金流稳定否 延长生命周期 销售增长率 市场份额 新客户 项目阶段性目标 与实际结果完成 情况对比 企业管理者的战略思维逻辑 选择 团队 为什么存在 ? 不思考自己的明天如同行尸走肉； ? 不思考自己未来的企业容易死； ? 目标远景和价值观的确定关乎企业生死： 订的合理则可活 重点： 企业远景、战略目 标、核心价值观、企 业文化 选择 事业 凭什么存在 并活下去 ? “存”必须要有今天的核心业务； ? “活”必须要明天、后天的业务； 重点： 企业三层业务链的 安排；今天、明天、 后天； 选择 客户 靠什么竞争 以取胜 ? 活下去必须先要“存”，解决今天如何 竞争的问题 ? C3 在一定程度上是对 C2 中“存”的深 化，核心业务的深化； ? 致胜的前提是要“知彼知己”； ? “知彼”要研究竞争对手、“知己”要 做企业内部战略诊断； ? 这里，价值战略是竞争战略的基础 重点： 企业价值战略和 竞争战略 选择 专长 靠什么持续 以长久不衰 ? 基于创造独特价值的组织学习能力； ? 不断的学习能力不断提供客户价值，使 企业持续下去； ? 企业家的洞察力和业务一线的实施能力 重点： 核心竞争力的识 别；核心竞争力的培 育 70 比较竞争优势 71 C3 ： Competitive advantage —— 致胜之理 , 知已知彼 , 凭什么比别人强大？ 我们凭什么比别人强大？ 比较竞争优势就是使自己比别人强大！ 战略性的比较竞争优势，要求我们懂得，我们比 别人强并不是我们的水平和能力有多高，而是： 1 、我们比别人更用心。这样才能更好的了解客户 需求，挖掘独特的客户价值。 2 、我们比别人更专注。我们比别人更懂得聚焦客 户、产品和地域，才能集中力量，一点突破，给客 户创造更大的价值，获得客户的忠诚。 比较竞争优势： 通过对机会 \ 资源 \ 关系的利用获得相对于 对手的优势 机会： 能够提供 利润的新需求 关系： 能够抑制 对手的特权 1 、资源性的比较竞争优势 资源： 企业生产过程 所需要的一切要素 2 、战略性的比较竞争优势 ? 只有基于客户价值的竞争优势才是企业真正的优势！ ? 企业的一切行为，必须围绕着客户的价值诉求，从研究 客户需求开始 ，不断探索获得消费者忠诚的 方法和渠道 ， 然后逐步回溯到企业战略的各个步骤，通过一系列的战略 安排，在 产品、客户、地域 三个维度上聚焦，才能获得超 越对手的战略优势。 第二部分：通过三维聚焦获得 比较竞争优势 聚焦客户：我们将怎样选择目标客户群？ ? 你的客户是谁？这是竞争战略中最基本的问题 ! ? 谁都想占有所有的客户，但是结论是只有那些细分而 专注的企业才会成功，这就是战略竞争。 ? 不要全面出击，而是满足部分客户的部分需求！ 五步法创建基于客户价值战略的运营体系 第一步