战略执行与领导力资料.ppt

沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 ? 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求 ? 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善 ? 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所 ? 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断； ? 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达； ? 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清； 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心： 站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有 明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。 蒋小华老师：中国战略执行第一人 ? 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球 500 强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 电 话： 159 58 01 62 96 执行力：企业不能不长期重视的问题 ? 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ ? 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ ? 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ ? 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ ? 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ ? 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ ? 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ ? 为什么？ …… 究其根源就是执行力问题！ 解读企业执行力问题 >>> 管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有 竞争力，执行力是企业成败的关键。 成功 =5% 的战略 +95% 的执行，若不解决企业执行的问 题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 爬上一座高山也许需要 10 多天 , 但从山上掉下来只需 10 秒 ! 商界领袖谈执行力 比尔·盖茨：微软在未来的 10 年内，所面临的挑战就是执行力。 IBM 前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的 业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。 海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好， 就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。 非常认真地做好它，就是不容易。即执行力。 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。 执行力：企业不能不长期重视的问题 执行力三流程 1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对） 三个核心流程 人员流程 用对的人 运营流程 把事做对 战略流程 做对的事 1 、将人员与公司战略匹配 2 、提供完善的人才培养机 制； 3 、有效处理绩效不佳的人 4 、将人力资源管理与实际 效益结合 1 、在战略与人员间建立联系； 2 、制定一份符合实际的预算； 3 、要假定战略不易执行； 4 、需 要相关跟进与应变措施。 1 、战略要与公司可执行 的资源要素相结合； 2 、与执行人员共同来制 定战略； 3 、提供切实可行的战略 计划； 4 、进行有效的战略评估 与战略争论。 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 沟通的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间 少于每月 1 小时 管理层因素 90% 不 能有效进行 战略执行的公司 企业战略执行失败的四大关键原因 培育执行性 企业文化 将战略落实到行动上 整合资源 以提升绩效 资源 把战略演化为 员工的日常工作 员工 沟通 战略性监控 与反馈 管理层 将战略转化 为执行语言 战略执行的关键点 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的 4 个维度 战略执行五大步骤 ? 将战略规划按时间、责任人层层分解； 目标分解 ? 定位角色、明确责任、人人头上有指标； 责任锁定 ? 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 行动计划 ? 每一项指标都要提前跟催与检查； 业绩跟踪 ? 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。 结果考核 第一步：目标分解 ? 四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 ? 目标时要考虑： 利益共享 ? 具体指标： – 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； – 客户指标：新