MFS 金融板块组织结构建议（讨论稿） 9-10.doc

MFS项目中期文件之七：金融板块组织结构建议 PAGE 10 金融板块组织结构建议（讨论稿） 说明：本文件仅供项目领导小组和工作小组讨论之用。 摘要 五矿金融板块拥有众多金融业务单位，但缺乏统一的组织管理机构。为了实现集团把金融作为主要支柱产业之一的战略，应成立金融控股公司对金融板块进行有效的战略管理。 审计监控体系是金融控股公司组织架构必不可少的组成部分，五矿金融控股公司应成立以审计委员会为核心的审计监控体系。 随着金融板块战略的展开，在金融控股基础架构保持稳定的基础上，需要对部门设置进行相应调整。 五矿金融板块拥有众多金融业务单位，但缺乏统一的组织管理机构 五矿在金融领域进行了多元化投资，控股或相对控股的期货公司有5家、保险公司1家、证券公司1家、金融租赁公司1家、财务公司1家，参股的公司有银行、证券、期货等。 这些控股或相对控股的金融企业形成了五矿的金融战略业务群，但是分散在不同的投资主体之下，缺少统一的专业化的组织管理机构，难以进行有效的战略协同，不利于金融风险控制，也不利于金融创新，严重影响了金融核心竞争力的形成。 五矿应选择金融控股公司的组织架构对金融板块进行统一管理 五矿集团对金融板块进行管理的可能模式主要有三种：金融控股公司、金融事业部、金融委员会，各种方式的优劣比较见表1。 国内外的研究表明，金融控股公司模式是管理多元金融业务的最先进模式，是适合中国金融业发展现状，符合法律和监管部门政策要求的首选模式，也是实践演变中的最好模式。 项目组认为，金融控股公司模式是五矿金融板块最适宜的管理模式。 表1 对金融板块的管理方式比较 管理模式 基本描述 优势 劣势 金融控股公司 直线机构 利润中心 独立法人 分权模式，减轻最高层管理压力 并有利于吸引、培养人才 能进行较多的日常管理、协调 便于考核，责权利统一 决策效率和质量较高 以法律形式强化责权利的统一 便于开展资本运作 增强资本放大器功能 增加集团与SBU经营风险的隔离距离 对领导人才的需求较大 金融事业部 直线机构 利润中心 非独立法人 集团直接控制力强 较容易进行跨SBU的协同 金融委员会 参谋机构 非利润中心 非独立法人 灵活 管理成本较低 集团对SBU保持直接控制 不利于考核 决策效率和质量难保证 不利于吸引、培养人才 五矿金融控股公司的组织结构 金融控股公司的组织结构应服从战略型控股管理的需要 金融控股公司对控股或相对控股企业的管理方式主要有三种类型：操作型管理、战略型管理、财务型管理。不同的管理方式对金融控股公司的核心技能有不同的要求。 财务型管理通常将注意力集中于财务指标数据的控制 财务政策 集团财务和会计 参股控制 司库，现金管理 其余可能增加在核心功能之中的服务功能： 法律与税收 财产和固定资产管理 公司资产管理 战略型管理主要表现在领导和发展导向 除了财务型管理功能外，战略型管理还包括： 战略计划/控制，亦即集团发展 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 协同性项目组 操作型管理直接控制集团各领域和下属企业的日常经营 除了财务型和战略管理功能外，操作型管理还涉及如： 研发中心 集团市场营销 客户服务中心 业务人员调配 项目组在“五矿金融控股公司战略建议”中，对下属业务单元的管理方式定位为战略型管理，因此组织结构应充分体现战略型管理的需要，设置相应的战略管理部门和中央职能部门。 完善的审计监控体系是金融控股公司组织架构中不可缺少的部分 控股公司的审计监控体系有三种主要模式（图1）。 第一种是以审计委员会为中心的监控机制。这种模式在美国、英国和加拿大比较盛行，这些国家的公司通常只设股东大会和董事会，不设监事会。集团公司董事会向控股、参股公司派出董事，并在董事会内部设立审计委员会，行使监察和督导功能。审计委员会主要由外部独立董事组成，它有权督导所属子公司的内部审计工作。 第二种是以监事会为中心的监控机制。这种模式以德国为代表，按照法律规定，德国公司在股东大会下设监事会，监事会下设董事会。控股公司监事会和董事会分别向其控股、参股公司派出监事和董事，但只有监事会有权督导所属子公司的内部审计工作。 图1 图1 控股公司审计监控体系主要模式 尽管三种模式的监控中心有所不同，但审计监控均为公司治理结构极为重要的组成部分。比较而言，美英模式最大的缺陷是缺乏直接代表所有者利益的监事（监察人），董事会和经理层的权力过大，审计监控不力的现象较为严重。在我国市场控制尚未发育的情况下，采取纯粹的美英模式弊大于利。德日模式的特点是监事会或监察人权力大，但董事会代表的法人所有权对经理层的制衡力量缺乏审计委员会这样的机构来维护。 五矿金融控股公司审计监控机制的建立，应在吸取三种模式的精华，克服弱点的基础上加以创新。在创新过程中，应以独立性为首要原则。 建议五矿