售前新项目管理作业流程.doc

售前项目管理步骤 一、总则 制订售前项目管理步骤关键目标一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面多个方面问题做出正确回复, 对销售项目标整个情况有比较全方面和正确分析, 从而有利于我们销售管理人员和企业领导对是否开始项目标销售和合理有效地调配企业资源做出正确和立即决议。这多个方面问题关键包含: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目未来有市场和推广价值吗? 制订售前项目管理步骤另一个关键目标是提升项目在售前阶段可控制性, 使销售管理人员和企业领导对项目销售进展情况和存在问题有立即和正确了解, 更有效地调动企业整体资源, 从而提升项目标“命中率”, 降低企业项目销售总体成本。 在此, 我们所说项目是为了和用户及合作伙伴签署销售协议, 以销售软件产品/处理方案/服务为目标, 为企业发明利润项目。 二、售前项目管理多个阶段 我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等多个阶段，以明确在各个阶段所要进行关键工作。 在项目立项阶段，关键工作是项目相关信息搜集和分析，关键包含项目标基础信息/竞争信息/合作伙伴信息/用户信息/公共关系信息/本身能力信息等多个方面。同时, 应对项目依据其估计毛利额度和所在市场关键性评定项目标关键性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important等级)，对关键或极其关键售前项目需立即上报企业领导。确定立项项目填报项目立项申请表，完成立项手续。 在确定销售项目立项后，由销售责任人召集销售人员/项目经理等项目相关人员，在关键或极其关键项目上邀请企业领导出席，举行售前项目销售方案策划会，形成销售策划方案。销售策划方案在叙述工作方案(包含攻关/处理方案和合作伙伴等层面工作和要求)同时，要明确每项工作责任人，和该项工作要达成目标。另外， 要充足分析造成项目不能按时签约或不能签约风险，签订立即撤出标准; 同时，组建售前项目组，售前项目组由项目经理/PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段，项目经理能够由PPTL担任)，标准上项目经理为项目组最高领导，负责协调和安排项目组组员工作，并对项目销售责任人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售副总经理)和事业部总经理负责。 技术方案(包含工程计划)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售责任人确定，签署确定意见。 在销售策划方案实施阶段，由销售人员依据项目标预期毛利额和企业要求和项目经理协商制订售前项目费用额度，并参考项目策划方案，结合售前项目在实施阶段里程碑划分解剖售前项目费用，填报售前项目任务书，并报请事业部总经理和销售责任人确定签署，对费用额度超出一定界限需由事业部总经理和销售责任人报企业领导审批。在项目实施过程中，销售责任人定时或应企业领导要求召开项目进展分析会(War Room Meeting)，了解和控制项目标进展情况，分析项目存在问题，并依据销售策划方案中对项目风险分析和临时出现突发情况决定是否继续项目标销售，假如决定不继续项目标销售，需报请销售责任人主管领导同意。同时，销售责任人定时对项目费用进行控制审核。对项目没有按里程碑划分计划进行或费用超出计划情况，需由销售人员填报项目任务书调整表，事业部总经理和销售责任人审批，费用或计划调整超出一定程度由事业部总经理和销售责任人报企业领导审批。 在项目成功签署协议或项目销售失败后，对属于I或VI等级项目要求由销售人员和项目经理提交案例分析汇报。对N等级项目不做必需要求。 三、售前项目管理步骤图 项目信息表项目信息搜集 项目信息表 项目分析汇报 项目分析汇报 项目分析 项目立项申请表 项目立项申请表 项目立项 成立项目组 成立项目组 项目策划汇报 项目策划汇报 项目策划 项目任务表 项目任务表 项目任务及费用计划 签署协议 签署协议 或项目失败 定时项目实施控制 案例分析汇报项目终止申请表进度/费用/风险 案例分析汇报 项目终止申请表 进度/费用/风险 项目任务费用调整申请表调整项目任务及费用计划 项目任务费用调整申请表 四、附表 项目信息表; 项目关键性评定表; 项目立项申请表; 项目策划汇报; 项目任务书; 项目任务费用变更申请表; WRM(War Room Meeting)汇报; 项目终止申请表; 案例分析汇报  项目信息表 编号： 项目名称 所属行业 项目性质 估计毛利 信息起源及正确性 现在状态 估计RFP日期 估计签约日期 要求完工日期 项目用户单位名称 法人资格 上级主管单位 出资方 估计投资额 用户项目领 导小组组员 姓名 职务 所属单位 用户项目工作 小组