限上工程项目管理业务流程.docxVIP

6.3限上工程项目管理业务流程①② 一、 业务目标 经营目标 在批准的工期和投资限额内， 按照设计文件和其他工程 建设文件规定的工程内容和质虽标准，建成工程项目 并投料试车一次成功。 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质虽事故和 职业健康、安全、环境事故。 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。 严格资金管理，确保建设资金规范使用。 财务目标 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 合规目标 符合建筑法、建设工程质虽管理条例、建设工程安全生 产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章 制度。 ①本业务流程所称限上工程项目，指投资额在 3000万元及以上的炼油化工工程项目，列入年 度工程实施计划的油（气）田地面建设和销售储运工程项目。 ②本业务流程所称总部重点工程项目， 指总部“重点工程建设领导小组”下达的年度重点工程。 二、 业务风险 经营风险 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成 工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不 能通过竣工验收。 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利 实施。 财务风险 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映 合规风险 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以 及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、 行政处罚和其他经济损失。 三、 业务流程步骤与控制点 项目组织管理 工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实 施管理，从可行性研究报告批复后开始，至建设项目 竣工验收结束。 按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目的 设计、建设与管理。 工程部组织编制设计文件，由分（子）公司上报总部 相关部门审批。 总部重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建 设模式，报分管副总裁批准后，设立项目管理部具体 负责工程项目的建设与管理。项目经理由工程部提名 报分管副总裁批准后聘任，其中总部直管项目的项目 经理在中国石化系统内选聘。 需要成立联合项目管理机构 （以下简称IPMT ）的，由 工程部牵头与相关部门和分（子）公司联合组成，领 导项目管理部开展工作。 其他限上工程项目，由工程部委托分（子）公司管理。 分（子）公司提名项目经理人选，报工程部相关处室 审批。 总部重点工程项目，其项目管理部的安全、质虽、投 资、合同等关键控制岗位的负责人员，应当具备国家 或中国石化认可的执业资格（如建造师、监理工程师、 造价工程师、安全工程师、企业法律顾问等）。 工程招标 工程项目招标活动必须按照国家有关招标投标法律法 规和中国石化招标投标有关规定进行，并接受中国石 化建设工程招标投标管理委员会办公室 （设在工程部） 的监督管理。 依照中国石化有关规定必须招标的，分（子）公司或 总部直管的项目管理部（以下统称“分（子）公司”） 组织工程建设项目的招标活动；招标方案、招标申请、 招标文件、评标委员会成员名单和招标结果，报中国 石化建设工程招标投标办公室审批。招投标办公室须 在5个工作日内批复。 依照中国石化有关规定必须招标， 但由于不具备招标条 件需要直接发包的，报工程部分管副主任审批。 分（子）公司按照法律事务部发布的示范文本，订立 工程建设合同；经法律事务部门审核后，按规定权限 审批后对外签订。 开工准备 分（子）公司根据项目性质，负责依法取得建设用地、 建设规划、环境保护、消防等方面的行政许可。 分（子）公司在基础设计批复后，总部重点工程项目 三个月内，其他限上工程项目两个月内 ，编制完成建设 项目总体统筹控制计划。 总部重点工程项目的总体统筹控制计划，报工程部组 织审查后由分管副主任批准；其他限上工程项目的总 体统筹控制计划，由分（子）公司组织审查后报工程 部备案。 工程部与分（子）公司总经理（董事长）签订项目法 人责任书。经工程部确认，分（子）公司依照项目法 人责任书进行绩效考核和奖惩兑现。 分（子）公司依法向石油化工工程质虽监督机构（或 经其同意的其他专业工程质虽监督机构） ，办理建设项 目工程质虽监督申报手续，并在规定期限取得监督注 册通知书。 在列入年度固定资产投资计划且具备开工条件后，分 （子）公司按规定编制建设项目开工报告 ，报工程部分 管副主任审批。 工程实施 分（子）公司对工程项目监理规划及监理人员派遣计 划提出审查意见；实施 EPC总承包的，对工程项目管 理实施计划提出审查意见。 安全管理与质虽控制 分（子）公司核验工程监理人员的配备情况和资格证 书，督导监理单位核验承包商质虽控制人员、安全监 督人员、特种作业人员的上岗资格和施工分包单位的 企业资质。 分（子）公司组织设计交底、图纸会审并形成纪要。 分（子）公司核准工程项目的施工组织设计、重大施 工方案和安全专项施工方案。大型设备吊装方案报工