北大纵横—郑州路桥—访谈记录-0827工程公司副总、三分公司经理王辉.doc

天天文档在线 联系qq：744421982 访谈内容总结 时间 2004-8-27 被访谈人 王辉 被访谈人部门 工程公司三分公司 职务 分公司经理、副总 被访人联系方式 访谈人 王昱 记录人 陈明 访谈内容： Q:个人的情况？班子分工? A：理顺母子关系是发展战略的需要，相互的沟通。我觉得子公司的发展思路也很重要，没有子公司就没有母公司，我感觉你们这次的任务不包括这一部分。 Q:是的，这不是我们的工作重点。 A：93年哈尔滨工程学院，之后一直在公路局，作技术队长，99年开始负责项目，现在是一级项目经理。我个人对项目经理的工作有一些经验，去年改制划转之后，我为公司副总，同时分管三公司和党务。工作中也发现自己的能力不够，96年读研究生，99年毕业，2002年拿到了大连理工的学位。 逐步推行项目管理。以前既是副经理，又是副局长。 Q:三公司 A： 180多人。逐步按照项目管理，原来5个队，现在是4个工程队，一个机械队。4个队每个队有30多人。三公司有四个副经理，一个总工。每个副经理主抓一个队。 Q:队里面的分工 A：每个项目上，每个队都可以到项目上去，有队长、副队长、技术队长、技术员等，每个队基本平均。 Q:需要几个队 A：根据项目的大小，在项目上就是项目部。一般的项目一个队就可以完成。民工队需要队自己决定，报公司备案。 Q:成本支出 A：统一管理。全部独立，项目上二次核算。 Q:队里面的人员构成是否精简 A：不是。现在是需要的人才进不来，进来的都是专业干部和干部子弟。现在分来了一些学生，以前是不可能的。现在的知识层次和素质与其他企业相比有很大差距。 Q:项目成本控制？ A：没有完整的体系，有三个项目在按照新的制度实施。在项目上是材料、设备和人员，闲人不能上去，需要的人员上工地，尽量用自己的设备，提高设备使用率，由项目经理把关。 项目有个标后预算。如果成本节约，对项目经理的奖励比较大。租的设备需要设备科，材料由项目部来调查，设备租赁基本上是市场价，波动不大。 收料人员有三个，每个项目都轮换，形不成共同利益。 Q:管理办法 A： 有。收料都是电子磅，下一步有个设想，在拌料厂进行电子监控。料单是财务统一管理。数量由工程科管理。工程科到下面监督检查。 以前管理比较松散，造成有的工程严重亏损，没有工程还好，有了工程钱就出去了。 Q:这种情况的原因，对策 A：领导的管理不利。问题出在材料和设备，和施工的结算。 根据个人的能力，你在项目上能拿到的钱让你拿到。对奖励机制进行完善。 Q:现在的考核薪酬 A：三个项目在试运行。我的项目基本结束了。 投标现在由经营部统一做。如果我有关系，我也会努力去做。 Q:统一好还是三个公司单独干好 A： 统一好吧。逐步淡化分公司，我的副经理也是项目经理。项目经理之间还要竞争。 Q:工程公司最紧迫的问题 A：尽快找到项目去做。 Q:经营部有没有这种动力去找项目？ A：现在还没有这种机制，比如奖励，至少是不完备。现在还是责任心在起主要作用。 感觉从公路局划出来出现了一些矛盾，主要是领导的矛盾。应该划转后还是一家人，但是现在中层和下面是一家人，但是上面不是。是领导之间的协调问题。看不见，摸不着，确实有，有一些领导在不同的场合说过。这样，拿项目很难，而且该给的不给。职工也清楚。下面努力做工作，努力把损失降到最低。损失很大。如果搞好关系，应该很顺。 公路局一个项目，按照常规我们应该至少有2个，但是现在一个都没有。 民营资本的参与，压缩了行业的利润。而且，建设的步骤放缓，另外，资金的压力比较大，土地政策也有调整，严格控制圈占土地。 招投标方式有所改变：不需要评标。更加市场化。 人员素质不高，每个人都有差距。 Q:一公司多少人 A： 300人，二公司差不多，我这里留了一半在分局包括一些设备。原来搞养护。 Q:设备管理 A：统一调配，优先使用自己的设备。 Q:领导层 A：有8人。 一个书记、一个专职书记、一个常务副总，我们三个抓三个公司，协助总经理。 Q: 经营班子例会 A：周二下午。 Q: 项目核算 A：以前很少做，现在每个项目上总工和财务一起核算，进场之前要签订民工、设备协议等。加强过程管理，比如设备科、材料科。 公路局现在也没项目，国家控制。 Q:工资 A：现在公司鼓励在项目上多拿，下来后少拿，比如项目上2000，回来1800、1000、500这样递减，但不会低于最低标准，这是集团统一规定，我们具体制定。 Q:如果下了项目直接减少？ A： 实行不通。工人都不干了，去找领导了。现在要保持稳定。 Q:工程公司进人 A：30多人，都是路桥专业的，我们这里来的人符合招聘需求。 Q:利润率 A：10％，但高速路还要赔钱。郑少我们就赔钱，很多钱他不给。一般的情况下应该可以盈利。 Q:二次核算 A： 投标后的核算。 Q:项目经理人数？