北大纵横-西安旅游集团战略—二、近期工作.doc

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天天文档在线 联系qq:744421982 二、近期工作 在明确集团的战略定位和业务选择以后,近期工作将围绕西安旅游集团“三步走”战略的第一步展开,即奠定基础和争取资源。实现近期战略目标,将为集团远景目标的实现打下牢固基础。集团设定2004年的三大工作重心为:第一,恢复股份公司融资功能;第二,为集团未来发展圈定资源;第三,理顺集团内部管理。 2004年的集团工作重点是整合。这体现在业务整合、内外部资源整合与管理整合三个方面。资源整合的目的是支撑业务的发展、战略目标的实现;管理整合的目的是有效执行集团的战略决策,保证集团业务的正常运营。西旅集团的发展要靠整合内外部资源来支撑,要靠管理平台的搭建来保障。 1、业务整合 酒店业务 基于西安地区酒店业现状及发展趋势,初步建议集团2004年针对各酒店的具体情况调整经营思路,强化管理。 第一、小寨饭店和解放饭店,资产规模较大,地理位置好,酒店布局合理,经营效益较好,可以考虑进一步发展,但必须结合各自特点进行经营方式的转变。 小寨饭店位处高校区,又是南郊新兴的商贸繁华区,人流量大,可以在保持经济型酒店的基础上,加大产品创新的力度,突出个性化、差异化。树立经济型酒店在公众中“与众不同”的品牌形象,用鲜明的特色去吸引客人。 解放饭店位处火车站出站口对面,客源以流动人员为主,客户住宿时间短,钟点房多。建议酒店针对流动客源的具体需求特点进行产品开发与酒店改造,提高经营效益。 第二、胜利饭店位,地处城墙南门东侧、南护城河南侧的交通要冲,环境相对幽静。可以考虑整体转型,重新定位。 第三、西北大饭店,虽位处东大街繁华商业区,但酒店大的布局不合理,酒店与步行街和东大街的临街面太窄,直接影响着饭店价值凸现。集团有两种思路可对西北大饭店进行大的调整。一是通过相关运作争取到西北的临街土地,然后针对周边环境特点重新定位,进行大的运作开发。二是将临街门面进行改造,打通酒店与东大街的通道,基于周边环境重新定位酒店的经营业务,凸现资产价值。 第四、珍珠泉酒店地理位置较好,但规模小,经营效益差。可以考虑业务转型、整体出租或转让。 第五、关中饭店资产规模小,地理位置相对偏僻,发展潜力小。建议整体转让。 餐饮业务 2004年集团对餐饮业务的指导思想是,加强内部管理,推广品牌扩张。这既能为集团营造新的经济增长点,同时也能协同相关业务发展,提升集团整体品牌形象。 第一,安德坊、解放美食广场和民族小吃城、和平聚饭庄、西北美食苑等各门点,要仔细分析不同消费群体的需求,找准自己的经营定位,创特色,不断进行创新,包括产品创新、布局创新、服务创新等全方位创新。加强内部管理,抓质量,在提高和保证质量的同时降低成本,扩大利润规模。 第二,尝试品牌扩张。安德坊品牌的价值已经逐渐凸现,在加强培育和充实安德坊品牌的同时,要不失时机的对外进行品牌化扩张,做强做大安德坊品牌,作为集团新的利润增长点和业务发展。加强品牌的宣传力度。利用厨师节比赛等各种机会,扩大安德坊的知名度,提高安德坊的美誉度,尽快实现安德坊从地方品牌到全国性品牌的跨越。提高产品质量和服务规范性,逐步实现连锁化。 第三,优化内部管理。建立科学的激励机制,吸引、留住、用好核心技术与管理人才。 旅行社业务 2004年集团对于旅行社业务的指导思想是,整合业务网络、做大业务量。 第一,首先要清理老中旅、老海外的资产债务关系。 第二,整合西安中旅与海外业务。集团首先可尝试对海外管理体制与机制进行改革,如果可行,纳入西安中旅整体管理运营之中。可考虑通过资产置换进入股份公司,既可增加股份公司的收入与资产收益率,也可借助股份的资金优势,扩张西北区域网络,提高市场占有率,对外进一步明确西旅股份的旅游主业品牌形象。 第三,扩大业务规模。集团旅行社业务未来应定位于区域性批发商,国际业务与国内业务并重,加强产品创新,加大网络建设,大力发展国际与国内的出境业务。与此同时,探索西安中旅与国际国内大的旅行社进行战略合作,借助国际性与全国性旅行社网络提高企业的竞争能力,带动业务的快速发展。 景点业务 2004年,集团对于景点业务的指导思想是从整体战略布局出发,收缩调整零散景点、集中资源开发重点景区,为集团未来大手笔运作做好基础工作。 洽川湿地景区 第一,要重点投入,精心做好湿地景区的后续规划,做出国内精品。 第二,要进行深入的目标消费群体分析,针对需求,进行产品创新。加大营销力度,争取更多客源。 第三,要严格管理,探索洽川景区经营管理的管理模式,确保收入与利润的实现。 野生园 第一,要组建运营管理团队,保证野生园“五、一”开园后,运营管理走上正轨。 第二,要做好野生园未来几年内的运营规划。界定目标消费群体,制定营销策略,建立内部管理体系。 第三,重点要获取经营收入与现金流,严格控制运营成本,降低经营风险。 三园一区后续

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