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大象的探戈 --- 解析 IBM 的矩阵式管理 2003-02-26 11:24:00 新电子· IT 经理人商业周 张峰 在世界杯的科技赛场上， 1993 年脱胎换骨的 IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍： 它们改良过的全球矩阵式组织， 就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组， 牢牢夹住财富 强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全 球化，IBM 还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、 “欧洲杯”、 “大中华杯”??连 IBM 的对手们都不得不承认： IBM 能由一家低毛利的硬件大公司， 成功转向高附加价值的新服务巨人， 这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。 什么是 IBM 式矩阵？简单地说： 任何一位 IBM 的现有或潜在 客户，都至少有两个 IBM 人盯着你，一位来自 IBM 品牌事业群（硬 件、软件、 PC??），另一位则来自产业事业群（金融、交通、 制造??）；而每一位 IBM 当地经理人，一样有两个 IBM 主管盯 着你，一位是地区主管， 另一位则是品牌或产业的 IBM 总部主管。这套组织兵法的最大目的， 就是不漏失任何一个客户的需要， 而且当客户有了需要， IBM 可以动用全球资源、以最快速度来服务 它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让 IBM 开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。” 金字塔之殇 在郭士纳任 CEO前， IBM 是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时， IBM 成立无数销售事业部， 但彼此却缺乏横向的联系。前 CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长， 每一个员工无不追求个人绩效 （有了举世无匹的 IBM 主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对 客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨： IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢， 反应像科技博物馆里的恐龙。 那时，美国客户购买了大量 IBM 主机，但却发觉系统整合问题重重， 在求助 IBM 得到冰冷响应下， 许多公司拒绝再买 IBM 产品，转而走向功能日益强大的“桌上型 PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找 IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle 、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字： 1991 年亏 28.3 亿、 1992 年亏 49.6 亿、 1993 年亏 81 亿，1993 那年的数字还打破华尔街历史纪录。 “当 IBM 的客户有 75%不再投资买 IBM 的主机，原先围在主机边的 IBM 人，就成了最大的包袱。” 当市场的发号施令者由“ IBM”变成了“客户”， IBM 除了换老板，组织也必须全盘转变。 钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析： IBM 必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的固步自封，才 有可能转型成功。 郭士纳的上任， 就是 IBM 董事会破釜沉舟的决 定，因为他是一个科技管理的生手， 甚至部份资历较长的 IBM 人 还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’（ IBM, International Biscuit Manufacturer ）了！”（郭士纳前职就 是 Nabisco 饼干首席执行官） 没有人想到， 这个个头不高的 IBM 新教练，竟然把矩阵式组 织成功带进 31 万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。 矩阵式改造 首先，他把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是 3 / 8 顾客）的超级后卫， IBM 历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀， 一旦他们把心思转回到客户身上， 战斗力立刻恢复大半， 在这点上郭士纳以身作则， 亲自搭飞机飞行全美拜访客户 CEO，感动了客户也惊醒了 IBM 人；第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让 他们既彼此竞争又彼此合作， 即使是出过 5 位诺贝尔奖得主的研 发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第 三步，为了让 CEO能快速掌握世界顾客需求， IBM 把决策权由各 地总公司回收到总部，但把官僚式的 8、9 个层级缩短到 4 层， 同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品 类、业务类总经理共管， “就像两把钳子， 不断会给你压力。 ”IBM 大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。 1996 年，和 IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回 IBM 怀 抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前 10 大的计算机买 主，在 90 年代初愤而离开 IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从 IBM 动员旗下金融事业群兵力， 加上软件实验室协同开发数据管理新软