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访谈内容总结
时间
2004-8-27
被访谈人
武世英
被访谈人部门
工程公司一分公司经理
职务
副总
被访人联系方式6362451
访谈人
王昱
记录人
陈明
访谈内容:
Q:个人情况,班子情况,分管情况
A:88年分配到郑州市公路局一队,94年改为一处,2003年10月改为一分公司经理,高工,班子成员包括书记、副书记、副经理,总300多人,调到公司27人,又来了一些学生。
一个总工被免职了,因为在项目上招待费太多了。
Q:职能
A:办公室6个人,一个副经理抓。机械设备材料科、工程科、财务科、总工办。下面4个队,还有一个机械队。
Q:人员满意吗
A: 公司领导基本都是我们一分公司过去的。我原来是一分公司的副经理。抽走的骨干太多了,但是底子厚,今年分了9个大学生,也上来了。
基本素质还是可以的,每年都在走上坡路,人员基本稳定,但是也有一些不稳定因素,固定资产8000万,基本是设备。利润提取4%发给职工,但是原处长走了,现处长没发,承诺了还没有兑现。二分公司欠外债6、7000万,三分公司的一些设备留在公路局了。另外,职工都有自己的想法。外帐2、3000万。
公路局把烂摊子都给我们了,一个服务公司的人员都分给了一公司,也是不稳定因素。
Q:项目情况
A:没有新项目,压力很大,不是一般的大,是非常的大。
Q:问题
A:中不上标,不是公路局的原因,公路局没有项目。
Q:为什么
A: 机制不活,经营方法没有激励机制。另外,人员的技术能力不够。作不到别人的标书的水平。
Q:信誉如何
A:一公司还可以,二公司不行,三公司也可以。你现在母子公司理得再好,没有工程也没用。我去年10几个项目,现在不行了。
工资一个月47万。
Q:对策
A:一分公司要出去找活。管理体系要打破大锅饭。
Q:工程核算的情况
A: 不严格,大部分是政治工程。
以前项目下来还有利润,但是上高速后,材料涨价,损失增加,非典、雨季,基本利润很低。市场不确定因素太多了。
Q:管理的潜力如何
A:非常大,体制必须改变。
材料、设备统管,现在没钱、设备都找田总,下面责权利不分,项目经理一个月1000多能行吗?现在就是靠责任心。
Q:一分公司的激励
A:以前有一个办法,但是公司合并之后不提了。
Q:二次核算是否准确
A: 材料的涨幅很大,施工环境非常恶劣(百姓、地方政府、不合理报价),天气;各个环节都有薄弱环节。
Q:机制的问题
A:公司应该拿一个方案,我一年2万多元,外面有人给10几万。现在走不了,呆了这么久,感情在,凭良心,好多员工看着你呢。
职工差距拉大的情况下,会有不稳定因素,其他企业有这个问题,有人上访,领导会考虑。路桥集团提出的就是一年稳定嘛。另外,三个分公司发展不平衡。9月份,如果还是这样,项目上实行项目经理负责制。
现在都是心理不平衡,就涉及到稳定。
9月份就要出台新的工程管理办法。设备要租赁。但是分配体制不改变也不行。公司现在的思路要走出去,另外体制要改革,但是大锅饭又不敢不吃。现在应该慢慢改,慢慢接受。
Q:别的领导如何看
A:都有这种想法,体制要变,他考虑稳定比较多。党局长说过,要比以前收入高,都要求稳定。又把你推向市场,又要建设很多政治工程,形象工程。
总的来说,路桥集团的困难是暂时的,只要有项目上了,慢慢就理顺了。
现在集团也不能大,小机关,现在机关人太多。新人太多了,还没有工作思路,他不知道如何管理。也有一个过程。
Q:稳定之外的问题
A:资金。管理模式、方式还没有正规化。
死帐、呆帐太多,要不回来,有1、2000万。
Q:
A:
Q:
A:
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