如何执行好绩效管理考核管理专题方案.doc

怎样实施好绩效考评管理方案 绩效考评管理是企业一个永恒话题，企业管理者全部在绞尽脑汁地想措施加强企业绩效考评管理，不过很多企业管理结果全部是不很理想。即使有企业请了管理咨询企业，设计了很好绩效考评管理方案，不过实际实施效果仍然不能令人满意。 绩效考评管理困难原因很多，有方案不合理原因，有企业实施力不强原因，也有企业文化原因，不过对绩效考评管理了解不透, 实施过程中没有抓住绩效考评管理根本目标，机械实施也是一个很关键原因之一。具体表现以下： 一、绩效考评管理泛化，企业一切事务全部纳入绩效管理，造成参与绩效考评内容过多，冲淡了关键绩效指标。考评考评管理实际是期望经过考评这种活动，不停激励职员向企业需要方向努力。不过企业里事务有能够经过正强化来引导，职员只要做好就给奖励。不过有只能是采取负强化甚至处罚方法来严禁这种行为出现，把全部行为全部纳入考评不利于突出关键。 二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜现象。企业在实施考评方案过程中，为了避免主观原因对考评结果影响，努力争取使用客观性指标考评职员，不过忽略了指标关键性和关键性，考评指标只覆盖了职员部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡直接后果就是引导职员做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考评，职员给关注不够而不能很好完成。比如对宣传工作比较经典考评指标是在媒体上发表文章次数。这一指标设置优点在于好衡量和考评，缺点在于忽略了效果。好宣传需要有具体计划，要针对受众确定不一样宣传方法、渠道，而且要依据受众反应结果来确定宣传效果，单纯文章数量并不代表宣传效果好。 三、企业经营计划和考评脱节，绩效考评指挥棒不能引导职员行为向企业要求方向努力。曾经有一个企业，在咨询结束后，组织机构根据方案设计进行了调整，考评也根据考评方案要求程序开始实施，不过实际考评结果却不能反应职员实际绩效结果。仔细翻阅了企业考评档案，发觉在考评方案实施过程中，企业只是实施了方案要求程序，不过对于方案中考评指标却没有依据实际情况采取，考评指标仍然是企业以前考评指标，带来结果就是考评指标内容和企业经营计划内容脱节，不能反应企业业绩改变，也不能反应企业组织结构改变带来职责改变。 四、企业计划编制不合理，经营目标频繁变动带来考评目标频繁变动。企业计划是绩效考评基础，没有计划就没有考评。企业在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部本身能力也认识不清，编制计划方法又不妥，忽略了部分关键经营管理活动。计划实施过程中，伴随各项业务开展，原来没有预料到事件出现出来，企业经营计划被迫修改，从而造成原来设定考评目标变更。频繁指标变更减弱了职员对考评严厉性信心，职员不是考虑怎样实现考评指标，而是更多考虑怎样更改考评指标，考评所以失效。 五、绩效考评指标设计没有依据企业科层结构、职员岗位职责要求来设计，不一样层面考评指标串位。企业是一个有着严格上下级科层结构组织，不一样层次职员负担责任不一样，对应考评指标也应该不一样。国有企业通常喜爱搞安全指标一票否决制，出现问题人人全部要负担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜爱让每一个人全部负担利润指标，忽略了不一样职员对利润贡献度不一样，有职员甚至除了自己工资奖金外，基础不会对利润产生任何影响。 六、考评者对绩效考评这一工具了解不透，认为考评只是人力资源部事，自己是完成人力资源部部署任务，对考评工作敷衍了事，实施过程中机械实施。考评期初，考评者没有重视考评指标设置，没有依据企业给本部门下达经营任务并结合本人对任务了解给下属设定考评指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属有效沟通，管理者只起到了传声筒作用。因为下属对工作目标不了解或了解不深，实施结果当然无法达成管理者预期。实施过程中，管理者缺乏对过程关注，不能立即指导下属工作，对下属实施中出现问题和结果不能立即统计，考评缺乏基础资料。因为考评者平时不注意积累下属绩效结果，考评期末凭主观打分，部分平时表现好但临近考评期出问题职员往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好职员往往考评结果很好，造成考评结果失真。长此以往，职员往往会在期末努力表现而忽略了平时工作绩效改善。 七、对考评结果认知有偏差，没有了解职员业绩和组织业绩之间差异，片面追求考评结果一致性。通常情况下，职员绩效好，组织绩效肯定好，职员绩效差，组织绩效肯定差。不过这种认知存在一定误差。关键原因在于不一样职员对组织绩效作用不一样，有作用大，有作用小，因为这种个体差异存在，造成组织绩效好坏并无须定和职员绩效好坏联络。比如，企业总经理对企业作用和前台秘书对企业作用截然不一样，总经理和前台绩效也不一样时，总经理绩效好，企业绩效肯定好，不过前台绩效好企业绩效未必好，所以职员绩效和组织绩效之间会有部分差距甚至会相反。总经理和前台秘书