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企业信用管理案例分析 0516010232 王丹妮 提要  A公司是一家国内较早从事计算机硬件生产的民营企 业，创立之初凭借产品的技术优势和供不应求的市场机 会迅速扩大。到了2000年初，其销售总额突破了5个亿 的人民币。然而，由于市场竞争的加剧和技术领先优势 的衰弱，A公司的账面应收账款总额达到了3.5个亿多， 逾期账款总额达到3个亿多，应收比例超过了70 ％，逾 期账款比例超过60 ％。更为严重的是3个多亿的逾期账 款中，有相当一部分是无法查清的呆帐甚至死账（主要 原因是没有相应的合同、订货单甚至发货单）。面对如 此严峻的形式，A公司的高管层积极应对。2000年7 月，该公司成立了账款清欠部，由公司掌管财务的副总 裁王总兼任该部门经理。王总一方面积极安排货款的清 欠追讨，一方面开始接触企业信用管理咨询机构。 案情  2001年春节后，该公司的账款清欠部更名为信用管 理部，主要职责也由单纯的债务催收扩大到包括分 销商资信调查、档案管理；应收账款账龄分析；逾 期账款催收；法律诉讼；相关人员信用管理知识技 能培训等诸多信用控制环节。公司还通过公开招聘 的方式，从其他公司请了一位信用经理。通过上述 变革，企业的应收账款问题得到了缓解。到2002年 初，该公司的逾期账款总额下降到2个亿左右。然 而，信用部经理对该公司的信用管理并不满意甚至 有些失望。 问题所在  该公司实行的管理模式是事业部制，各事业部老总的权力很大，很多 时候“将在外军令有所不受” 。各事业部为了完成公司制订的销售指标、 市场份额目标，不惜一切代价签订合同，提高销售额。一旦合同搞 定，货物发出，销售工作也就告一段落。客户如果不能如期付款，则 该业务的善后处理工作全部转交信用管理部门。信用管理部虽然在该 业务联络之初对债务人做过一些调查，但是签单和合同执行的工作就 一无所知了。乃至于信用部门经常十分被动，一旦债务人告之商品质 量或发货时间等有问题，信用部门只能重新和业务部门核实。而业务 部门人员经常以出差在外或公务繁忙为由，不大配合调查工作。最 终，许多本应及时收回的账款一拖再拖，平均回款期（DSO)居高不 下。  信用经理的权力十分有限。在日常工作中，信用经理虽然可以与各事 业部经常沟通，但是沟通层面往往只限于事业部经理助理。每当管理 中出现矛盾时，信用经理由于受到管理制度的制约只能向其主管领导 －王总投诉或反映。而很多时候王总也只能请公司一把手出面调和， 造成很多问题久拖不决。 解决措施  改变销售管理政策，将销售人员业绩评价、工资、奖金 与其合同销售额、净销售额（实际收回的货款）、逾期 账款回收的时间、死账总额四项指标联系在一起取代单 纯以销售金额进行奖惩的做法。考虑到政策的可行性， 应当给上述四项指标以年度调整为基础加权如下： 指标项目 合同销售额 净销售额 逾期账款回收时间 死账总额 权重比例 40 ％ 30 ％ 15％ 15％ 由于篇幅所限，笔者不能将“指标加权评价法”介绍得很 清楚。其结果就是加权评价会指引销售人员很自然地会 调整销售额与回款额之间地时间投入比例，从而通过销 售人员实现对分销商或最终用户的账款回收管理。  建立以信用经理为领导得沟通机制。信用经理是企 业中为数不多的责任远远大于权力的管理人员。信 用经理只有得到公司最高层真正的重视和支持，才 可能与事业部经理在一个层面上讨论问题，各部门 的主管领导才有可能采纳信用经理的建议，接受信 用经理的管理。随着市场经济在中国的迅速发展， 企业信用管理制度越来越受到重视，很多中国企业 也相继成立了信用管理职位或部门。尽管都被称作 信用管理人员，但是其工作的职责却千差万别。因 此才会出现两个公司都在进行信控，但结果却有天 壤之别。  合同管理应成为信用管理的重要组成部分。