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务虚会发言材料写 个人务虚会发言材料 务虚会发言材料怎么写 务虚是指就某项工作的政治、思想、政策、理论方面进行务虚与务实是一个事物的两个方面 . 务虚是针对决策环节而言 , 是决策前对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等的分析研究过程 , 是对事物发展规律与走势进行高屋建瓴的宏观把握 . 工商所的务虚会发言稿主要是针对该所下一步如何做好本职工作的一些思考 , 从理论上搞清楚为什么要这样做 , 并全所统一思想 . 至于如何做就是务实会的内容 了. 务虚会一般是中心组理论学习会 . 、明确会议主题 , 如是学习贯彻上级重要会议精神的 , 还是学习交流调研报告 , 或是专题谈意见建议 ; 、如果是领导发言 , 一般分为三部分 一是强调会议的重要意义 ; 二是说明一下会议的主要特点 ; 三是要 求做好贯彻落实 . 如何给企业绘制战略执行管理路线图―― xx 年工作务虚会发言材 料 集团的各位领导、同仁 : 大家上午好 ! 非常荣幸作为代表站着这里 , 和大家共同谋划集团下一步如何发展、如何做大、做强、做优 . 下面 , 我就“如何给企业绘制战略执行管理路线图”作简单发言 , 谨供大家参考 . 经济学家彼得德鲁克曾说过 : “缺乏愿景和战略 的企业就像流浪汉一样无家可归 , 而企业在最初的成长过程中 , 流浪汉都是在追逐目不暇接的机会 . ”但是当市场资源减少 , 企业从游牧式的经营方式转向耕作式的时候 , 战略的重要性日趋显著 . 这也是今天我们在这里参加务虚会的目的性和重要性 . 在此 , 就我本人在学习和中一点体会谈一谈感想 . 企业的愿景和目标制定后 , 并不能根治企业经营中散漫、 目标不明的顽症 . 据统计 , 企业有效的策划并且得到有效执行的 , 这种战略实施率不到 10%;而大约 70%的战略执行失败不是因为战略不好 , 而是因为执行不到位 . 这几年 , 我在大众品牌经营中也深深体会到 : 上海大众一整套的管理程序经过二十多年的沉淀 , 已经成为众多汽车品牌中的标 杆. 他们不但重视战略如何制定 , 而且更关注企业运营的流程和标准的评价体系 . 全国有五百多家经销商 , 发展的水平、经营的效益也是参差不齐 . 对于战略和执行 , 我们要两者兼顾 , 不能只重其一 , 否则将会带来后果不堪设想 . 只重战略 , 忽略执行 , 就如同建设没有基础的空中楼阁 ; 只重执行 , 忽略战略 , 好比在搭建永远无法达到登天目标的天 梯. 一个企业必须能够清晰地描述战略 , 全面地评价战略并有效地管理战略 , 避免走上貌似正确实则错误的道路 . 这样才能构建起一个完整的战略执行系统 . 譬如 , 我们企业面对远景与战略时 , 在内部流程管理中 , 我们的经营效率、经营利润如何 ?在企业发展中 , 我们的员工愿望如何 ?在面对市场和客户 , 我们以何种形象展现 ?在财务角度上 , 我们以多少成果展现给股东及投资方 ? 年初 , 我们的所有企业都会制定宏大的目标和策略 , 并决定推动组织变革 . 但是到了各部门员工那里 , 变革的热度立刻降温 , 各部门员工每天的工作依然如故 . 随着时间的推移 , 新的策略不见动静 , 绩效也不见上升 . 其实根本原因 , 就是我们的策略目标未能转化成各部门员工日常工作的内容及努力方向 , 没有把策略目标落实到位 . 只有把策略目标层层分解到各部门与全体员工的日常工作中去 , 企业才能有效地整合分散资源 , 并改善绩效 . 那么 , 如何把策略和员工的有效执行联系起来 ? 策略目标是大愿景 , 如何有效执行 , 依赖于各阶层员工是否了解大愿景 . 员工们大部分时间都是投身于自己的日常工作 , 他们需要知道这个大愿景和他们的日常工作有何关联 . 美国著名将军艾森豪威尔曾经在他的回忆录中指出 , 他在 1944 年下达进攻欧洲的命令后 , 发现自己已经无事可做 . 除了不时去检视战情外 , 他主要的工作是思考 : 万一进攻失败 , 接下来该怎么办 ?若非常成功 , 下一步又该怎么做 ?艾森豪威尔将军的经验为企业提供了两个重要启示 : 第一 , 高层管理者应该并且必须把大部分时间和心力花在策略思考上 ; 第二 , 为了使高层管理者做到第一点 , 必须有一个从上到下 , 层层有效地把策略转化为实际行动 , 以确保完成目标的组织架构 . 应该说 , 军队的指挥与行动架构是简单的 , 士兵只需要知道具体的任务 , 至于什么战略 , 他们不清楚并不要紧 . 要紧的是 , 必须确保成功完成任务 , 若他的环节出问题 , 整个战略可能会失败 . 但对照企业 , 情形恰恰相反 , 企业必须加强部门的沟 通, 让全体员工了解高层所制定的策略 , 他们必须知道企业这个大的愿景 . 这就需要绩效来改善策略与执行力的问题 .