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企业日常绩效考核实施步骤 绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重， 对于整个绩效 管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意 的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。 结 合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩 效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权 重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面诙，下面将就上述环节进行 逐一探讨。 一、定绩效目标一员工参与 1、关于绩效目标的理解 所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标， 它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目， 鼓励较好的计划 以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的 行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、 部门的总体目标 的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性， 这 种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。 组织的整体目标 被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目 标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来白 于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。 2、 目标制订方法 1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的 工作任务； 3） 依据个人工作任务制订工作计划； 4） 按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化 指标和定性指标）； 3、 操作提示 为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员 工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标 的分解，提出对员工岗位职责使命的要求， 完成组织目标向个人绩效 目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取， 员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就 会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任 务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报 以及持续的个人成长。 目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的 计划。为员工提供一定的白主是很有价值的， 这样他们更可能发挥白 己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。 二、定标准—SMART原则 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有 明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标， SMART原则是最常用 的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡 量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的 绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。 同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将 标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合 格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否 能够满足基本的要求。 另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩 效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。 三、绩效辅导-重在改进提升 1、 绩效辅导的理解 绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时 最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。 具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、 收集 数据形成考核依据。 沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中 遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员 工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。 2、 意义 对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况， 掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源， 有助于提 升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的 依据，以便对下属做出公正客观的评价。 对员工而言，员工可以得到关于白己工作绩效的反馈信息，以便 尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源 和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导 也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。 最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为， 主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情， 使好的行为得以 强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。 四、考核评价—以事实为依据 在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状 况进行白评，员工白评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标 和绩效标准对员工进行评价。 这里应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据 是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一 种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据 充分且没有错误后，才可以依