如何建立企业轮岗管理新规制度.doc

企业中人才也一样，期望自己能够一专多能，有更宽广发挥空间。而企业也像那些明星经纪人和经纪企业一样，想方设法挖掘她潜力，并给她提供更大舞台，同时也是为了给自己发明更大价值。 于是，一个以双赢为宗旨企业轮岗制度应运而生。 轮岗到底为何？ 企业建立轮岗制度，大多出于何种动机？ 第一，培养人才 一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗是几乎全部企业常有事。轮岗则能够使经理人亲身体验一下其它部门工作，从而站在更高更宽广角度上思索问题，形成换位思索，最终成为战略性人才，并培养各部门协作精神。 伴随等级升高，轮岗范围也越来越广，目标就是为了给人才一个提升本身能力机会，成为复合型人才。在通常情况下，一次轮岗周期是三年，但假如干得不好，十二个月就能够回到原来岗位上。 同时，轮岗还能发觉一个人才真正才能。这不管对企业还是个人，全部是很有利。所以，在有些外企要求，经理人要有最少三次轮岗经历，才有资格担任CEO。所以，对个人成长而言，轮岗能够强化你沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。 第二，控制风险 通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（尤其是5年以上），全部会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败温床。而轮岗则有利于制约这种腐败，同时能够规避因资源个人垄断而对企业利益造成潜在危险。在日本，轮岗不仅适适用于企业，社会多种组织中全部进行轮岗，也是出于此目标。 第三，变相淘汰 对于那些能力不足，不过和 企业文化比较融合人，不如给她一次轮岗机会。首先能够给她一个找到挖掘潜能机会，同时假如她真不适应企业要求，也能够让她就此退出。而对于那些垄断资源对企业有威胁人才，轮岗也是一个有效而温和“削藩”手段，假如不接收轮岗或无法适应新岗位，企业就能够顺理成章地将其清除。 轮岗有何种形式？ 有企业已经形成了制度性轮岗，是定时、强制性轮岗；还有部分企业采取是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。还有一个轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请。 从轮岗内容看，有时工作性质发生改变，比如从HR转作营销；也有，只是工作地域发生改变，比如大区经理之间对调。 还可供企业借鉴一个思绪是：不把轮岗作为一个刚性制度，而看作是一个柔性“待遇”，也就是针对业绩优异、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿干部，给她一个能够选择成长空间。 轮岗风险何在？ 轮岗在有其主动意义同时，也存在着风险。轮岗初衷往往是基于长远业绩考虑，不过同时也难免会以牺牲短期利益为代价。 因为人才到一个新岗位，往往需要多个月甚至更长时间来适应，于是就极难有什么业绩，甚至会有业绩下滑风险。所以，企业要轮岗，就要考量本身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价承受力到底怎样；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑本身优劣势、应变能力。 另外，当市场竞争和资本市场对于企业影响越来越大时，浮躁是我们无法回避现实。 在急功近利诱惑、在季度业绩（上市企业）压力面前，是否还许可企业花时间去经过轮岗来培养人才？或说股东是否愿意承受轮岗肯定带来现实代价，而等候轮岗可能带来长远效益？ 所以，期望尝试轮岗制企业，一定要有风险意识和宽广胸怀，而不要盲目尝试轮岗。假如企业期望让有潜力人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人意见，而且完全能够约法三章，先小人后君子。比如假如你干得不愉快，或业绩不好，还可再回原部门。另外，轮岗跨越幅度也不宜过大。企业要明白：轮岗成功率毕竟有限。实际上，假如10个人轮岗后，能出一个可堪大任成功者，全部是很大成功。 哪些企业适合轮岗？ 哪些岗位适合轮岗？ 现在，假如在基层就进行轮岗，更多带有一个培训性质。比如新职员轮岗，是经过轮岗使之对企业各个方面有所了解，而且从中判定她适合于哪个领域工作。 而中层轮岗，就开始注入“控制”含义。尤其是行政部门，假如任职时间长，所带来危害可能要比业务部门更大。比如说秘书、办公室，老板通常很介意这些岗位出问题，而且实际上这个层面出问题几率也比较高。同时，在对中层进行轮岗时，假如企业能提前把每个部门副职全部培养好，那么即使是正职轮换，也能确保这个部门正常运行。 对于中层轮岗，不能一概而论，应该因企业本身情况而定，有时还要因个人特点而定。要注意是，有些中层岗位不适合轮岗，比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强行轮岗，这么不管是对企业还是对个人，全部不会有任何好处。 高层轮岗，大多是为培养CEO作准备，锻炼已经不完全是专业知识，而更多是需要领导能力和战略能力。 怎样确保轮岗成功率？ 轮岗范围：一定要在含有相关性（如步骤上下游）岗位间进行轮岗。同时，要依据个人素质和专长，安置适合岗位。假如轮岗跨度太大，风险可能难以控制。 轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能极难正确判定一个人在这个岗