如何建立目标标准体系.doc

很多企业整体管理基础微弱，绩效管理只是简单就绩效谈绩效，成了单纯评价职员业绩工具，不是从战略高度帮助企业建立卓越绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。战略目标在于总体绩效提升，所以绩效管理是打通从战略管理到绩效提升多种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业实施力工具.? 　　作为绩效管理关键部分目标体系，必需是能够从动态性、前瞻性、逻辑性角度出发，将人员，战略，运行步骤友好地统筹起来；使职员实施行为和企业长久战略目标、企业文化等相联络起来，纵向平衡短期和长久发展，横向统筹局部和整体利益关系，不仅要将每个细节动作实施到位，还要使各个动作有机联络起来，形成协同效应。? 　　绩效管理旗舰：职员角色定位、明确责权利? 　　实施绩效管理，首先要让每一个职员全部有明确目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体负担责任，而组员总是认为她人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性造成团体效率低下。所以除了职员必需角色定位，确保事事有些人做，人人有事做以外；还必需提出衡量个人努力程度指标，这么才能使职员努力能更科学地量化出来，以有效激励优异者，鞭策落后者。? 　　横向计划深度分解，明确任务? 　　细节把握程度越高，做得越细，实施效果越好，反过来，实施动作越清楚细致，有利于职员对策略本身更深地了解，能了解得越透彻，能确保团体上下对战略战术策略了解一致性和清楚性，从而形成协力，提升绩效。? 　　比如，结果导向销量指标很抽象，让职员很盲目，以致不知何从下手。每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品目标分解到每一个用户身上。在产品品项和用户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%关键用户完成了80%销售业绩；20%产品销量占总销量80%，所以给予这20%用户和产品最高优先级，将目标大部分先分解下去，当然条件许可话，目标分解越精细，实施效率和效果往往会愈加好。于是抽象总目标转化为任务明确、具体细分目标，提升了目标操作性和可行性。? 　　而且，每个细分目标估量，也就是业务人员在思索怎样去完成过程，当目标分解完以后，业务人员对于下期工作细节也就基础上胸有成竹了，然后就依据每个细节关键性和紧急性安排好自己工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪实施进度反馈，更能确保作业效率和效果。? 　　其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己职责和任务，消除职员盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督和控制，确保实施效果。? 　　纵向标准化步骤，把握细节? 　　企业能够推行标准化步骤作业和管理，帮助职员更清楚地把握工作细节，尤其对于过程管理，最关键工作就是要将任务分解为统一标准化细节动作，大幅提升团体实施和作战能力。? 　　举例而言，销售部门在落实终端生动化问题上，企业将整个步骤分解，提炼出多个关键性细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方法，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化步骤，形诸文字，再集中全部步骤制成操作手册，以统一规范形式全方面推广，加上主管现场指导，很轻易达成要求。? 　　标准化步骤更轻易被了解和掌握，易于实施；而且，标准化步骤有统一标准，易于监督、控制和考评；还有，成熟文字性业务步骤使方案上传下达能保持目标一致性和清楚性，有效预防沟通失真。? 　　更具发明性是，将多个这么孤立步骤组合起来，就能够是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，不管是什么方案，职员只需根据手册做好各个细节动作就行，当职员逐步成熟，掌握了全部或关键标准化独立步骤，不仅可主动配合企业多种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场改变反应速度。? 　　绩效管理航道：把握关键业务控制点? 　　目标管理和过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。? 　　计划实施，目标实现，需要控制好关键业务，不过这么控制点太多，管理繁琐，太少又难以确保全方面覆盖整个团体战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该怎样平衡分配？? 　　过程管理和结果管理? 　　当任务结构化程度较高，步骤清楚，工作内容固定，则任务步骤轻易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高职员，往往是新职员；? 　　而当任务比较模糊和不确定时,管理者工作重心假如在细节上,无疑是对职员缚手绊脚,尤其在处理情急危机事件时候,频繁反馈造成贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠业务代表进行严格监督管理，往往会事倍功半