建筑工程总承包管理经验交流会议资料80页.pdf

· 整体规划、系统联动-全面推进工程总承包管理 中建三局一公司 一、 推行工程总承包管理的背景 (一) 上级战略的明确要求 中建三局于2013年10月正式发布了“441计划”文件，对推动工程总承包管理提出了具体的 目标、原则和要求。并于2016年7月发布了《项目集成管理体系》（简称PIMS），从顶层设计到具 体的工具、方法，都进行了统一的规范，为全局工程总承包管理的推进，提供了指引和模板。作为 工程局下属的子公司，如何落实工程局“441计划”要求，推动PIMS系统落地，形成成体系、可复 制的工程总承包管理模式是一公司近年来一直追求的战略目标。 (二) 外部环境的客观需要 2014年以来，住建部先后批准浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九 个省市开展工程总承包试点，2016年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确 提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”。2017年国务院《关于促进建筑业持 续健康发展的意见》，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷 出台文件，积极推进工程总承包模式。2018年7月，住建部发布《关于同意上海、深圳市开展工程 总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，提出“改进工程建设组织方式，加快完善工程总承包 相关的招标投标、施工图设计审查、施工许可、竣工验收等制度规定，实施工程总承包企业总负责”。 开展由施工总承包企业直接出施工图和项目全过程咨询的试点。 (三) 自身发展的必然选择 目前，一公司正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。企业规模迅猛增长， 管理跨度日益加大，这种跨越式发展带来的管理边界效应越来越明显。企业迫切需要找到一条内涵 式、高质量的升级发展之路。“十二五”期间，公司提出了“两商战略”，即要打造成为设计、施工 一体化能力的国际承包商和具备产业化特征的综合服务商。工程总承包能力的孵化是支撑“两商战 略”的必由之路。 另外，从2014年承接到国内第一个真正意义上的EPC项目，到2017年，一公司EPC项目的年 合约额已经达到124.67亿元，占总合约额的15%。今年1-11月份，公司已中标EPC项目180亿元。 市场的快速发展，提出了现实的需求。 1 二、 推进工程总承包管理面临的主要问题和解决思路 一公司从2012年开始探索，2014年开始成体系推进总承包能力建设，其间既有成功的经验体 会，也有很多的教训和困惑。几年的摸索下来，我们觉得要全面系统推进总承包能力建设，必须首 先解决好三个方面的问题： (一) 必须理解好总承包管理的深刻内涵 工程总承包管理是企业商业模式的变化，而不是一场简单的管理改进。意味着企业从建筑生命 链一个单一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型。未来工程总承包管理有 可能成为一个独立的业务板块，真正的价值创造体现在整体解决方案的策划和过程管理增值上，而 并不单一体现在施工建造上。既可以整体实施交钥匙，也可以只做全过程咨询，而不做实施，真正 实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。 因此工程总承包管理立足于项目管理，但必然涉及到企业从组织体系、管控体系、绩效体系到 资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的创新型工作，也正因如此，全面推进工程总承包管理， 必须要整体规划、系统联动，从体系上解决问题。 因此，深刻理解总承包管理的内涵是全面推进总承包管理的前提。 (二) 必须处理好总承包管理的两层机制 一是企业层面，如何设置推动工程总承包管理的组织框架。 工程总承包管理会带来生产关系的质变。传统施工企业基本上都是总部——区域公司——项目 部，这样的三级管理架构。工程总承包能力的孵化有两种选择： ——由各区域公司为主推动，公司总部发挥规划