13春兰集团的管理及变化..docxVIP

1.3 春兰集团的管理及变化 在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下， 地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展， 创造了中国企业发展史上一个奇 迹。 1985 年时，公司仅仅拥有总资产 1379 万元，净资产 465 万元，库存积压 严重，流动资金靠银行贷款周转；到 1996 年时，公司资产跃升到近 100 亿元， 净资产 40 亿元，年均增速达到 85%和 76% 。这家企业之所以能够获得如此高 速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工 共闯市场的带头人陶建幸同志。 他顺应市场经济改革的要求， 坚持以经济效益为 中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝 麻开花节节高。 春兰集团的发展， 从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始， 经历 了高速发展、 超常规发展两个阶段， 现正向国际化大集团发展。 就企业管理角度 而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理 科学化、现代化。第一，从 1986-1990 年，强化基础管理，建立健全规章制度 1985 年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从 1986 年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业 逐步从管理无序、 发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。 在这一阶段， 春兰主 要抓了三件事： 1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管 理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范 全厂职工的行为。 陶建幸以身作则， 严守厂规厂纪， 并要求各级管理人员带头执 行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检 查之责，依章办事，违者必究。 2 、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师 事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理 委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能 部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职， 保证工厂决策不折不扣的实施， 大大提高了工作效率。 3 、强化竞争机制，推行 三项制度改革， 把竞争和激励引入到人事、 用工和分配等各项活动中， 较好地解 决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从 1991 年开始：推进企业管理 科学化、 现代化 1990 年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划， 企业处 处生机盎然。从 1991 年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上 水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从 1990 年到 1996 年的这几年间， 春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理： 1、加强质量管理， 全 面推行 ISO9000 质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场 质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展 全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质 量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划 分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大 大提高了生产效率。 2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范 人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、 员工积极性和创造性的发挥。 首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制， 激发工作热情和干劲。 全体干部实施聘任制， 竞争上岗；销售人员按销售额提成； 报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高 员工素质。自1988 年以来，公司先后投入 3000 多万元举办各类培训班 100 多 项、 210 期，职工实际操作技能普遍提高 1-2 个等级，高学历人才占企业职工 总数的比例，从 6%提高到 1996 时的 20% 。为了进一步作好培训工作，公司还 成立了春兰大学， 在加强与科研院所、 高校合作的基础上， 保证了不同层次的人 都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健 康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不 到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。 3 、推行扁平化管理。集 团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重 要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做， 不仅确保了生产经营效率的提高， 而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模 的扩张。 4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益 的牛鼻子 --多方降低成本 -- 谁就能够赢得胜利。 春兰人主要从以下方面来