电子政务风险分析最新.pdfVIP

风险管理是项目管理中非常重要的环节。电子政务项目由于受到政府预算体系、领导个人 意志、层层审批决策机制以及实施方对政府业务特点把握能力等多种客观因素的影响，风 险种类更多，如果不能很好地进行管理，会对整个项目的进展造成严重影响，甚至导致项 目失败。 笔者作为电子政务项目业主方的管理人员，经过长时间的实践积累和经验总结，将电子政 务项目中常见的风险和相应对策归纳如下： 一、非系统风险 所谓非系统风险，主要是指一些与项目本身无关，但又会直接影响到项目实施效果的客观 因素造成的风险，其作用范围为项目全过程。充分地认识和正确地处理非系统风险经常是 电子政务项目最终成功的关键。 电子政务项目中的非系统风险主要包括如下几类： 1、政策风险：中央政府或地方政府颁发了与为项目提供支持依据的条文产生全部或部分 冲突的法规、文件或者为项目提供支持依据的条文失效。 出现概率：低 影响程度：小 处理建议：工期较长的项目有可能遇到此类风险，由于通常情况下要遵循地方服从中央、 局部服从整体的政策原则，因此遇到政策改变时要及时报请业主部门进行决策，尽量争取 将项目纳入政策允许的例外范围，特事特办。 2、领导决策风险：由于政府是层层决策机制，很难在一开始就得到高层领导的指示，而 每一级领导通常都会有自己的看法，经常出现项目实施已接近完成，却被主管领导一票否 决的情况。 出现概率：高 影响程度：大 处理建议：高层领导考虑的多是战略层面的问题，基层领导考虑的多是细节层面的问题， 通常难以统一，想让需求一次性确定基本是不可能的。因此在做方案的时候要尽量使架构 灵活，可扩充性强。软件开发尽可能采用构件或模块方式，增强重用性，最大限度适应需 求频繁变更。在正式实施前多通过静态原型等手段汇报沟通，充分了解各级领导的偏好后 再确定方案。另外正式实施前要多请示，阶段工作要常汇报，在让上级领导决策前要尽量 说明前期已完成工作，并预先指出哪些变更会对项目产生颠覆性的影响，以免领导在未做 详细了解的情况下主观表态。 3、其它部门干预风险：系统设计时未充分考虑外部因素，实施过程中受到其它强力政府 部门以不符合某方面规划等理由对系统提出较大幅度的更改要求。 出现概率：高 影响程度：大 处理建议：建设前期尽量与各主管部门及所有可能涉及到的业务部门加强沟通，全面征求 意见，事先取得支持，同时在技术实现上尽可能采用开放标准和可扩展的架构。 4、既得利益风险：需要多部门配合的系统可能会涉及到某个或某几个部门的既得利益， 在建设和推广过程中受到阻挠。 出现概率：高 影响程度：大 处理建议：一方面要与相关部门的主管领导沟通争取得到支持，另一方面要想办法尽量减 低对各部门既得利益的损伤，并与所有的既得利益者商议如何通过新系统获得新的利益均 衡，必要时需要请监察局等部门进行协调或报请更高层的领导批示。 5、战略改变风险：主管部门发展战略改变，不再需要建设该系统。 出现概率：低 影响程度：大 处理建议：通常只有大的人事变动或者大的政策变化才会影响到一个部门的整体战略，因 此要经常与主管部门沟通，保持与各相关部门尤其是规划部门的密切联系，确保项目目标 与部门战略的长期一致性，如果无法避免战略变更，应通过多层面沟通，争取在制定新战 略时优先考虑加入与项目相关的战略内容。 6、管理风险：政府部门的项目管理人员管理经验不足，对项目控制力度不够或控制过度。 出现概率：高 影响程度：大 处理建议：项目承担者需要经常与业主方项目管理者沟通，除了项目内容之外，还要包括 项目管理知识等周边内容，同时要注意工作细节，有隐患时应主动提示业主，增强业主的 信任度，确保业主的必要协调力度，避免业主不必要的干预。 7、进度风险：不能在预期的时间范围内完成任务。 出现概率：中 影响程度：中 处理建议：要尽量将项目切块，分清轻重缓急，通常高层领导主要关注表现层，要确保表 现稳定准确，其它部分可以放在后期实现，由于需求变化的不可控性，项目超期不能结束 的情况较多，因此更需要严格控制实施方的计划，强化管理，根据实际情况采取并行实施 或加班等方式保证领导要求或文件规定的上线工期，将一些不可见的隐蔽工程放在上线后 实施。 8、成本风险：项目投入超出预算范围。 出现概率：中 影响程度：中 处理建议：一方面要控制需求，另一方面要优化开发方式或创新管理，尽量减低人工成本。 如果确因客观原因造成超预算，应与业主协商，从其它经费中协调，或追加预算。 9、法律风险：合作双方在许可权、专利、合同失效、诉讼等情况发生。 出现概率：低 影响程度：低 处理建议：很多电子政务工程在协议中会约定知识产权归甲方所有，但是政