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三大板块的业务架构和公司发展的路径 -- 谢伟良总经理在 2004 年度总结大会上的讲话 在 深圳地 区资 产整合 的工作 过程中 ，设计新 公司 的业务 架构是 当时遇 到的难题之一。如今，经过两年的运转，不断深入的经营管理实践给了我 们昭示，反复进行的思考和交流使我们的思路逐渐明晰。借此机会，我想 就公司的业务架构和发展路径，向各位员工作简要报告。我相信这是员工 们很关心的问题，管理层也有必要就此问题与员工们交流。 三大业务板块 航天科工集团领导对深圳地区的整合有一个明确的要求，那就是新成 立的公司应该是一个实体经营的公司，而不是一个纯粹的投资控股公司。 按 照这一 要求，结 合公 司整合的基础 ，确定 了公司 的三方 面业 务，即 外贸、 物 业、工 业 。这三 方面业 务的确 定完 全是承 继性的 ，带 有明显的 历史印 记， 那就是业务单一、规模小、效益低，其中外贸主要是进出口贸易中的代理 业务，物业主要是自有房产的租赁业务，工业则为一个小规模企业群的分 布，这些企业以加工为主，经营规模小，产品的技术含量不高、装备相对 落后、发展后劲不足。 确定这三项业务为主业有不得已而为之的成分，同时我们也认为，这 三项业务都有发展的前景和上升的空间，而且以这三项业务为平台谋求公 司的业务发展，也符合我们的发展理念，那就是发展要有基础，未来的业 务应该从与现在的业务存在关联性的方面去寻找。基于这种认识，我们一 直致力于与三方面业务有关联的方面拓展业务。经过近两年的实践，我们 开发了一些新的业务，进行了机构的调整，改变了三项业务相对薄弱和单 一的状况，使三项业务渐次充实、丰满，从而显露出三个业务"板块"的雏 形。 我们说深圳公司的主营业务已经从三项单一的业务，发展为三个业务 板块，这是不难识别的一个现实转变。 -- 物 业板块方面， 以物业分公司、物 业管理 公司 、地产 项目公 司、置 业 顾问公 司为平 台，形成 了一 个有内在逻辑 关系、在 价值链上相 互连接 的、 包括地产开发、置业中介服务、房屋租赁、物业管理的业务群。 -- 外 贸板块方面， 以外贸分公司、香 阁里公 司、 香港公 司，以 及即将 成立的航天科工欧洲公司为平台，形成了以设立于国内的外贸分公司为基 础支撑，以航天科工欧洲公司为前端，以香港公司为策应，以香阁里公司 为外贸新业态平台，包括直接远洋贸易、外贸代理、进口商品自营销售的 业务群。在条件和时机成熟的时候，将建立自己控制的外贸生产基地。 -- 工 业板块方面， 以电子机械事业部 、研发 中心 为平台 的电力 仪表和 控制系统、安防产品的生产经营业务；以圳峰公司、鼎汉公司、深凯公司 为平台的电子元器件和电子产品配套件产品的生产经营；以天宏公司为平 台的高分子材料产品的生产经营。 当前的实际情况是，上述三大业务板块内容还不够丰满，实力也还比 较弱，到底有多大的发展前景，我们还难以断言。这是不可回避的问题， 无庸讳言。然而，三大业务板块也不是完全无优势可言。理论上看，三大 板块都有开拓的空间，都能自成体系。三大板块业务中，我们在市场方面 有一定基础，在人才和经验方面有一些积累。在经营的特性上，三大板块 的业务存在互为补充的优点，物业业务比较稳定，外贸业务起效快，易于 上规模，工业发展有利于形成自主性和控制能力。 发展路径 确定了公司的业务领域后，需要选择发展的路径。发展路径的选择一 方面受到业务领域本身的客观限制，另一方面又对业务发展产生积极的影 响 。如果路 径选择 合适，我 们又 能坚定 不移地 在这条 合适 的路径 上走下 去， 公司的业务可能得到令人满意的发展。反之，发展路径不合适，公司经营 就会事倍功半，甚至会出现败局。依据公司三大业务板块的特点，以我们 自己对公司发展问题的思考为基础，对于公司业务发展路径，由以下几个 基本点加以描述。 一、价值链关联型发展 公司上述三大板块业务之间似乎并无关联性可言，但是三个业务板块 内的业务发展，我们却要从其关联性上考虑。所谓价值链关联型发展，我 们可以从以下两方面解读： -- 在 相关性 上寻找发展 极。我 们发展 业务不去做 不相关 的横向扩张， 以免不恰当地进入完全陌生的业务领域。我们希望新发展的业务是与现在 业务存在相关性的业务，要么是技术上相关，要么是市场相关。例如，天 宏公司做箱包用的薄膜，然后向箱包用的锁具扩展业务，是因为两种产品 面对的是同一客户，存在市场的相关性；电子机械事业部生产全电子电能 表，也做安防类的巡查机，是因为两种产品所需要的技术同类，存在技术 的相关性。 -- 通 过价值 链延伸挖掘 潜在利 润。产品价值的 实现 ，要通过很多环 节， 多个环节相连构成产品的价值链。公司业务单一时，我们可能仅在价值链 的某个环节上赚取利润。当人们想通