美世国际职位评估体系第三套(冯涛).pptx

人力资源咨询之——职位评估方法及程序简介【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】《全面薪酬管理体系设计》《全面绩效管理体系设计》《股权激励六步法》目录页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法04 附录：国际职位评估系统手册Contents Page衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估是……职位评估的目的是帮助海门联社评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系内部公平外部竞争建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据实现部门内部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据职位评估可以解决的问题职位评估的主要方法定性法定量法职位分类法因素计分法职位与标准比较职位间相互比较排序法因素比较法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位岗位价值评估主要方法特点介绍简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点特点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性优势稍欠灵活管理复杂潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定需通过研究确定因素管理和实施复杂局限通过职位评估确定职位得分和级别并以此确定职位价值评估后评估前总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452汇报关系GM总经理职位价值Director总监Manager经理引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间9876543210987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60以此作为一个公平的工资等级的基础年收入（万元）薪酬曲线4带宽3级差240 41 42 43 44 45职级职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差目录页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法04 附录：国际职位评估系统手册Contents Page职位评估一般按如下顺序展开职位说明书清理按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配成立职位评估委员会职位评估方法培训项目组对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训选定典型职位职位评估委员会选定典型职位评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整职位评估结果确认高层确认评估结果按照三个基本原则选择典型职位够 用典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的50—60%适 用任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性好 用示意LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层5100%5总监2080%16经理7560%45主管/专员15040%6