MKXZ工作手册全套.pptx

A工作手册 TCQ011129BJ(GB)组 织概述与基本框架本手册及附件包括了McKinseyA工作手册 TCQ011129BJ(GB)组织：基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素有效的营运成功的战略高效的组织TCQ011129BJ(GB)关键影响因素TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司 产品 客户举例BCG时基竞争GE General Systems流程再造UPRR Booz Allen持续改进Exxon United Research流程再造与简化MobilDelta Point转型性变革 SmithKline BeechamTCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队—— 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队—— 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈 垃圾垃圾TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变概念 组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？战略赢的模式关键工作设计的杠杆总裁领导 远景 绩效远景议程/纲要简单 技能 人领导风格管理系统员工组织结构TCQ011129BJ(GB)核心框架高效能的组织来自于7-S 框架变革三角形动力因素绩效管理沟通核心技能组织的基础设施价值观远景与领导人力发展解决问题的流程设定方向形成结构自下而上的进行变革板组织绩效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？变革的进程中包括哪些阶段？竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立通过简化结构与核心流程来调整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（HPO）”的成功因素竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（HPO）”的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程来调整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠