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连锁经营连锁经营.30.店长绩效考核的店长绩效考核的 10 个个 KPI
连锁经营连锁经营 店长绩效考核的店长绩效考核的 个个
韩刘锋
本章中的案例,是一家家居展销中心,属于典型的招商式商场。简言之,公司自身并不
经营家具,而是建设好商场之后,吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位,并收取租金。同时,
而对于该家具中心来说,已经实现了商场运营的标准化,在招商、商管、物业、客户服务、
人力资源、财务、行政等领域,建立了一整套的商场运营标准。值得一提的是,虽然众多的
商家已经和这家连锁商场建立了长期合作伙伴关系,只要开设一家新的门店,商家都会跟着
去租铺位,但是,具体招商的责任,还是落在了每一个门店的店长身上。当然,对于总部来
说,有一个 “计划引进的品牌清单”,作为各家门店招商的目标指南,对于不在清单之上的
品牌,绝不允许招商入店。
作为门店,是一个具有完整的经营管理职能的单位,虽然其部分权力受上级机构的管控,
但仍然需要创造财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进。基于这样
一个定位,公司对门店的绩效衡量,采用了平衡计分卡这一战略性的绩效管理工具,从财务
绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度,建立了绩效衡量指标体系。应用这一指标
体系,帮助上级机构客观而全面地衡量门店的经营质量,从以此衡量店长的业绩。
财务绩效
目
标
导
向
公司远景
学习创新 战略规划 顾客价值
动
力
内部流程
推
进
图7-1 (平衡记分卡逻辑关系图)
1/7
事实上,平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具,其本质在于 “平衡”的道理。一般情
况下,其包含四个主要的维度:财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。对于这四个维
度,事实上存在着一定的逻辑关系,主要体现在两个方面:
首先,企业作为盈利机构,追求财务绩效的目标是永恒的,在企业的使命指导下,这是
企业经营管理的目标所在,关注点往往是企业的收入、利润、现金流、资产回报率等一系列
指标。而企业创收的关键在于,一定要有客户愿意购买本企业的产品或服务,只有这样企业
才会有收入,这主要通过企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。
而客户之所以购买本公司产品或服务,原因在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运
作效率,也就是企业经营管理的内在功力,在平衡记分卡工具中,一般称之为内部流程。流
程绩效的提升,在于企业管理和员工能力的创新改善,在于企业对于知识学习、积累和创造
的能力。因此,学习创新促进了内部流程的改善,内部流程的改善赢得了更多的客户,而客
户的增加进而提升了企业的财务绩效。
其次,平衡记分卡的内涵在于 “平衡”二字,提倡企业经营管理的健康全面,避免畸形
发展、避免为了短期盈利而牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的经营结果,而学习创
新则意味着企业未来的发展潜力;客户价值衡量了企业在外部市场上的表现,而内部流程则
衡量着企业内在的功底。因此,从过去和未来、外部和内部,综合衡量了企业的经营管理成
效,避免
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