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小牛不提谈谈：资源管理诊断 人资管诊断报告分为六个部分，第一部分是对人资管状况的综合 分析，第二部分到第五部分分别对人资管的规划与招聘、培训与发展、 考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问提出的解决方案。 注：人资管管理=人资管 第一节综述 —、思路 综述中首先分析了 A公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专 业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分 析，最后分析现有人资管职能的执行情况， 以此说明重建整个人资管 体系的必要性和迫切性。 二、主要内容 新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的， 两者在 管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式， 多数员工希望通过 合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工认同这个方式， 变革中因此存在阻力。总体上A公司的人资管观念有所进步，但是人 资管仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足A公司发 展的需要。 人员现状分析发现，A公司人员结构不合理：开发人员和销售人 员比例过小，两者一起只占公司员工总数的 12%中高层管理人员年 富力强，但绝大多数（76%技术出身，缺乏管理技能，且学历水平 偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研 究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下 职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有 人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水 平太低，有近65%勺工人是初中以下文化水平。 A公司人资管的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主， 尤其缺乏绩效考核体系，人资管方面目前出现的问题已制约了企业的 发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估， 没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。 A公司进 一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人资管来调 动员工积极性，增强公司的竞争力，人资管模型的运用是形成完善的 人资管体系的基础。 图13-1至图13-12是报告中综述部分节选。 原有管理体系比较完整 原有管理体系比较完整 工厂多年以来执行国有企业人事管理制度，靠原有制度的惯性保持其完整体系 伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化 已贯彻实行多年，形成人们 的心理定势 在市场人才观念下，受到很大冲 击，人才流失较大 各级人员熟悉操作国有企业 人事管理制度 相当一部分人仍认同这一体 系 拥有现代人力资源管理技能的专 门人才缺乏 在改革中面临阻力 在执行中，新思想与老方法不相 协调对市场人才观念认识不足，难以 吸引外来人才尤其现代人力资源管理技能缺乏成为变革中的动力，但也因此产 生高期望值 在执行中，新思想与老方法不相 协调 对市场人才观念认识不足，难以 吸引外来人才 尤其现代人力资源管理技能缺乏 成为变革中的动力，但也因此产 生高期望值 图 13-2 A公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能脱离原有模式 工人50% 工人 50% '营销人 5% 图 13-3 人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小, 高层管理人员 中层管理人员 4% 7% 职能人员 12% 行政事务人员 8% 技术人员 7% 小员 7% 年龄结构图学历结构图本科43%职称结构图专业结构图助理会 无助理经济师13%计师 10%5%高工 年龄结构图 学历结构图 本科 43% 职称结构图 专业结构图 助理会 无 助理经 济师 13% 计师 10% 5% 高工 : 投％员 5%政壬师 勺理巨程师 程师10% 5% 10% 中高层管理人员年富力强，但绝大多数技术出身,缺乏管理技能，且学历水平偏低 图 13-5 图 13-6 工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低 平均年龄33.3 岁年龄结构图45岁以 平均年龄 33.3 岁 年龄结构图 45岁以 上 15% 学历结构图 36-45 岁 39% 25岁或 以下 25% -35 岁 21% 职称结构图 图 13-8 人力资源管理的功能薄弱 ，以各直线部门干部的 经验化管理为主 职能 主管人员责任 人事部门责任 吸引 提供上作分析、上作说明、戢低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致 人力资源计划 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人~ 事部门收集的资料，作最终录用 的决定 服从法律及其规定，发收申请表~ ,笔试,考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖 酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务 发展 '在职培训，工作丰富化，师带徒 活动， 激励方法的应用，给下属 的反馈 技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询 评价 工作评价 ，士气调查