房地产集团公司成本管理沟通案例分析_secret.doc

某房地产集团公司成本管理沟通案例分析 ??? 1 背景介绍 ??? 1．1 我们遇到了一些问题 ??? 当某 房地产集团公司的投资控制中心参加了更多次集团下属项目经理部的监理例会后，开始察觉到某些地方出现了一些问题。 ??? 1)投资控制中心每周均参加各项目部的监理例会，发现有变更签证涉及费用的，会后以联系单的形式发给各项目部并报公司总部备案，告知问题性质及签证办理意见。但项目部收到后正式反馈意见很少，有争议问题基本搁置。 ??? 2) 施工单位在监理例会上，开始直接向投资控制中心提出异议，对中心下发的联系单中的意见和 建议有不理解的，要求在会上就表态，不给费用就不干，尽管有些费用在投资控制中心看来确实不合理。这样的 工作流程并非该公司规定，该公司的工作流程是以项目经理部为直接代表与施工单位进行接触的。 ??? 3)该房产开发公司聘请的监理在监理例会上，开始就某些费用问题替施工方讲话，希望开发公司能够“公正、实事求是”的对待变更签证费用，适当考虑补偿。而项目部在会上基本没有反驳施工单位和监理的意思。 ??? 4)从今年4月15日开始实行《 工程变更签证 管理实施细则》到现在，已有近两个月，但除一个项目部的八份变更签证报到投资控制中心外，其余项目部的变更签证均未报来，这与施工进度明显不符。 ??? 5)项目部报来的变更签证， 工程量基本未审核，仅签署一些施工特征，要求投资控制中心按图纸计算工程量。即使遇到要求现场条件熟悉程度较高的如土方挖运、防水砂浆粉刷等签证，也要求投资控制中心按图计算，不明白的审核过程中再问。 ??? 变更签证中的费用若牵涉到第三方，特别在投资控制中心下发的联系单中提到要扣第三方施工单位费用的，而项目部事先未与各施工方协调好的，在变更签证中项目部一般不会签意见，而是请投资中心控制，把矛盾转移。 ??? 1．2 经理们的困惑 ??? 实际}二，项目经理们也和投资控制中心一样，开始察觉到工作难度的加大，他们的权利好象受到了挑战。 ??? 1)他们的讲话似乎不如以前管用，施工单位一定要在获知费用的基础上才开始施工变更和签证工程。而以前却不是这样的，基于相互信任的基础上，项目经理们安排的变更和签证工程，施工单位会按要求去做，而且也相信一定会得到报酬。 ??? 2)对于施工单位报上来的变更和签证，项目经理们开始有些拿捏不准，不知道这些变更和签证该不该签；况且若有投资控制中心的联系单在前，又已形成意见，并要求项目部出面协调的费用，若施工单位同意了还好，若协调不下来，这就难办了；若再有牵涉到第三方费用的，处理起来更加困难。 ??? 3)项目经理们在签证上到底签什么，工程量是按图纸算还是按现场签，哪些独立费和主材价格由项目部签署，这些问题也困扰着他们。项目经理们一直在暗暗观察着投资控制中心，不断考虑他们究竟是处于同级还是总部的上级地位。若是同级，若项目部对投资控制中心发的联系单从施工现场角度有异议，可他们很难有把握说服投资控制中心的代表(他们在 造价方面与项目部比是专家，能在恰当的时候翻出一大堆政策、文件来证明自己的观点)，况且搞不好自己还落得个站错队的嫌疑。若是总部的上级，更难办了，在服从的前提下，反驳上级总有些理不直气不壮。 ??? 2? 案例分析 ??? 投资控制中心今年年初才刚刚成立，集团公司从低 成本战略和成本领先的角度出发，成立了这样一个职能部门，主要是负责工程开发建设过程中的成本控制，凡是与成本有关的管理工作，投资控制中心均有控制权。原来 工程建设中的成本控制权是放在各项目经理部的，而现在的决定权却放在了集团总部的投资控制中心。 ??? 2．1 投资控制中心管理中的困难 ??? 权利体系发生了变化，因此随着工作的开展，投资控制中心开始感觉到工作的难度在加大。 ??? a．由于项目经理部现在未按集团公司的要求根据施工进度报审变更签证，若今后集中上报，由于量大，手头事多，投资控制中心将很难根据集团公司的要求，在短时间内审核出这么多费用。 ??? b．投资控制中心在每次监理例会后发的联系单，由于项目部正式反馈意见较少，且有争议问题基本搁置，使该中心无法掌握事情发展的动态，在问题谈判决策中常常处于被动地位。 ??? c．项目部报来的变更签证，由于工程量基本未审核，要求投资控制中心按图纸计算，而该中心由于工作性质，在无法熟悉现场情况的基础上审核难度大，尤其时间上不允许。再加上有些变更签证牵涉到第三方，项目部未谈妥或根本未谈，让投资控制中心出面再去和第三方谈判费用的扣除，难度更大，时间更紧张。 ??? d．在监理例会上，施工单位直接向投资控制中心代表提问题，本来无可厚非，该中心也愿意在力所能及的范围内回答。但若是牵涉到投资控制中心已经形成的意见，且已发给项目部要求他们协调处理，施工