房地产项目工程管理绩效考核操作规范.doc

PAGE PAGE 1 岗 位 绩 效 考 核 初 步 方 案 考核体系组成： 考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先由集团公司总部对考核人员在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 （一） 项目经营目标责任考核 以集团公司总部对项目研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润成本目标和开发进度两部分。 1、 与利润目标相关的指标包括： ① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等； ② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。 ③ 利润指标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。 2、 与开发进度相关的指标包括： ①土地出让成本 ②前期工程费 ③建筑安装费 ④基础设施 ⑤配套设施 ⑥开发管理费用 ⑦销售费用 3、 项目的考核在决算后进行，原则方法如下： ① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予项目部一定比例作为奖金。 ② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。 ③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。 ④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果项目部通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者项目部通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。 （二） 年度经营目标责任考核 以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，需要项目部对进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与项目部的利益分配挂钩。将项目部年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。 考核原则是：年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度初对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由集团公司总部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。 经济目标及考核 作为经济目标的考核指标：建筑安装费、基础设施费、配套设施费、前期工程费、工程管理费用、开发间接管理费用、销售管理费用、 财务管理费用，其各指标的内容如下： 序号 考核指标 考核权数 考核费用系数 说 明 1 建筑安装费 70% 46.67% 2 基础设施费 10% 4.08% 3 配套设施费 3% 1.18% 4 前期工程费 4% 1.83% 5 工程管理费用 3% 1.369% 6 开发间接管理费用 3% 1.184% 7 销售管理费用 6% 2.723% 8 财务管理费用 1% 0.16% 合计 59.196% 年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。考核分值的计算方法如下： ① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。（注：按照集团测定成本费用总额确定为不得突破4000万元作为上限，此成本费用总额包含土地出让成本，因此成本费用率应控制在66.67%以下） ② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×