如何管理下属(团队建设)-员工辅导.docx

如何管理下属(团队建设) -员工辅导 感受 感受 感触 感觉 什么是管理？ 用好人 分好工授好权分好钱  高效执行力 员工类型 不干 上司催促才会干跟着上司干 自己干自动干 四流的管理者：自己一直干，别人没事干。 三流的管理者：自己拼命干，别人跟着干。二流的管理者：自己虽不干，别人一直干。一流的管理者：自己都不干，别人拼命干。 管理者的角色与定位 设定目标 组织实施 评估绩效 培养人才 角色定位 重要的管理思维原则 管理者的工作就是通过他人产生绩效结果 某公司器械部张经理，周一开会部门例会后，给部门老金、小李、小王三位员工分别交代了三件事，老金在周一下班前向张经理汇报工作内容，工作任务完成质量高，张经理也非常满意。 第二天上午张经理问小李工作进度，小李简单描述情况，但工作完成情况与张经理期望差距很大 第二天直到下班小王都没有什么反馈，第三天张经理上班后第一件事就问小王工作进展情况，小王回复下午给张经理回复，直到第四天张经理也没等到小王的反馈 案例讨论：谁的责任？ 企业为结果而存在 管理者必须对结果负责 承诺+方法+能力 通过有效管理和辅导获得 辅导下属 既是管理者的职责 也是其必备的核心技能之一 你可曾知道，哪些使你成为经理的 技能，可能正在阻碍你成为好经理 ？ 辅导、反馈和帮助 经常 1 2 3 4 5 很少 协调内部资源 尽力 1 2 3 4 5 敷衍 安排“导师”和助手 穿针引线 1 2 3 4 5 自己想办法 提供建议和方法 具体 1 2 3 4 5 笼统 安排工作任务 有挑战 1 2 3 4 5 无聊重复 布置任务和下指标 希望我完成 1 2 3 4 5 压指标 总体环境 帮助我成功 1 2 3 4 5 只考虑工作需要 角色定位 重要的管理思维原则 1.结果导向 （结果） 2.过程管理 3.分清重要与紧迫 4.有形输出与无形输出 5.下属的行为就是你的或你默许的行为 案例： 柯尼兹华中区督导张经理，根据全年度任务指标，结合相同街道同规模门店，给武汉玫瑰街柯尼兹合作门店李店长下达每月3万销售任务，李店长也接受任务。 一个月张经理进行片区巡店，发现武汉玫瑰街店上月销售只有1 万，与目标相差很远，张经理跟李店长进行一次沟通，李店长表示认同销售目标，保证完成任务 第三个月张经理又来到玫瑰街店，发现还是只完成1.5万销售， 再和李店长沟通的时候，李店长表示我已经尽力了，我只能完成这么多销售 阶段 1 2 3 4 任务内容 对产品进行分类 对品种进行处理 促销宣传 达到什么标准 按照销售分为 A\B\C三类 对C类品种进行下架 选定特价商品 10种，制作促销海报 完成时间 8月28日 9月1日 9月8日 拜访次数拜访总次数有效拜访次数有订单的拜访次数 拜访次数 拜访总次数 有效拜访次数 有订单的拜访次数 有效拜访次数 有订单效拜访次数 销售收入销售业绩 有效拜访次数 有订单效拜访次数 销售收入 销售业绩 访问次数 有效拜访率 访问成功率 平均订单金额 工作态度 销售准备 销售技巧 交叉销售 1.结果导向 （结果） 2.过程管理 3.分清重要与紧迫 4.有形输出与无形输出 5.下属的行为就是你的或你默许的行为 案例： 器械总监庞总，上午接到耗材托管医院附二医院刘院长电话，刘院长交代明天上午10点在医院办公大楼5楼会议室召开反商业贿赂会议，请务必派人参加 庞总挂完电话，马上给负责医院业务的大区经理小王打电话，让他明天9：30 前赶到医院参加会议，王经理接到指示后，问清会议时间、地址、内容，表示明天一定会准时到会 第二天一早庞总还是不放心，9：20给王经理打电话，问他到医院没有，王经理这才想起来，今天10点会议，立刻放下手上工作，赶往医院，幸好在10点赶到会场，没有耽误事情 你认为问题出在哪里？ 你是庞总，你如何帮助王经理避免再发生这样的事情？ I直接价值 I 直接价值 II 间接价值 重要且紧急 重要不紧急 III 必要但无价值 紧急不重要 IV 不必要且无价值 不紧急不重要 紧急 1.结果导向 （结果） 2.过程管理 3.分清重要与紧迫 4.有形输出与无形输出 5.下属的行为就是你的或你默许的行为 产出/有形输出 流程/制度/工具/ 产能/无形输出 解决问题 完成任务 管理 管理 行为  技能/意愿 （自己的/下属的） 关系 （内部的/外部的） 1.结果导向 （结果） 2.过程管理 3.分清重要与紧迫 4.有形输出与无形输出 5.下属的行为就是你的或你默许的行为 衡量什么，下属就做什么 要什么，就衡量什么 没有衡量，就没有改进 破窗效应 高效管理者必备：勇气 管理者的角色与定位 设定目标 组织实施 评估绩效 培养人才 培养 制定 人才 目标 评估 组织 绩效 实施 为什么要设定目标？(鼓掌) 设定目标有哪些要素？ 如何