《某某集团公司组织结构优化建议书》.docxVIP

某某集团A公司组织结构 优化设计建议书 按照集团战略规划,2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产，未来5年200万 吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是 现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适 应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。 一、组织结构现状 A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构， A公司和B地区公司共14位高管, A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设 19个项目组，另设1个资本运营部， 共计46个部门（项目组），员工 1732人。组织结构图分别如图 1、图2所示： 图1:某某能源A有限公司组织结构图 若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结 合的组织结构。如图3所示： 图3 :直线职能和矩阵相结合的组织结构 二、 存在的问题 目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点： （一） 组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确 组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管 理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内 耗等。 （二） 管理幅度过大造成管理者精力分散 直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者 精力分散，不利于集中精力关注核心业务。 （三） 同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉 部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中， 将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门 间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多 工作效率低下。 A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定 程度上影响工作效率和质量。 （四） 资源配置分散 同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理 和人才培养。 三、 组织结构优化依据 （一）组织结构模式和设计原则 目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟 分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原 则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则 1、组织结构与企业经营模式的关系如下表： 厅" 经营模式 组织结构 备注 1 专业化 职能制 中小规模公司 2 主副业多元化 有独立核算单位的职能制 中小规模多元化公司 3 纵向一体化 混合制 如汽车和汽车零配件企业 4 横向一体化 事业部制 如家电企业 5 无关多元化 母子公司制 跨领域企业集团 2、组织结构与企业规模大小的关系如下表: 厅" 结构要素 小企业 大企业 备注 1 管理层次（纵向复杂性） 少 多 2 部门和岗位的数量（横向复杂性） 少 多 3 分权程度 低 高 4 规范化程度 低 高  5书面沟通和文件数量少多 5 书面沟通和文件数量 少 多 6 专业人员比率 低 高 7 技术和职能的专业化程度 低 高 8 中高层管理人员数量 少 多 3、组织结构与企业人员素质关系 组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人员的管理水平和数量、专 业技术人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素等。 （二）组织结构优化建议 根据集团延长产业链和优化产业结构的发展战略和煤化工行业特点，结合组织结 构设计五原则，为解决目前因组织结构不合理而带来的问题，适应企业可持续发展， 建议公司采用模拟分权制组织结构。 图4:模拟分权制组织结构示例（某汽车制造公司） 图5:模拟分权制组织结构 集团发展战略：延长甲醇深 加工产业链，优化产业结构， 形成甲醇、二甲醍、烯炷、 橡胶、PTA、乙二醇、乙醇等 多元化产品结构。内蒙古定 位为生产基地。 煤化工行业特点：规模大， 各生产单元相对独立，但由 于生产工艺和生产连续性， 不能完全独立经营，只能进 行内部模拟核算。 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。 公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业 的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营， 单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个 生产单位”，我们称之为“模拟利润中 心”。“模拟利润中心”设相关生产装置或车间，享有比以前生产部门更多的自主权，负 有“模拟性”的盈亏责任，其产品根据企业内部的价格进行模拟核算，目的是要调动生产 经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，也有利于公司计划推行的“经济 承包责任制”，并且能够解决企业规模过大不易管理的问题