房地产企业项目运营管理培训讲义（135页）[详细].ppt

项目投资评价体系—— 龙湖的投资分析模型 序号 指标名称 指标值 单位 计算公式 评价点 1 项目总投入 774,396 万元 开发成本＋期间费用＋营业税＋增值税＋所得税 项目的总投入规模 2 项目销售收入 916,305 万元 销售收入 项目变现能力 3 留存资产价值 12,331 万元 可售留存资产价值按10年收益折现值计算（8％折现率） 留存资产价值 4 单方售价 9,241 元/㎡ 项目销售收入/销售面积 销售均价的合理性 5 可租售单方成本 7,174 元/㎡ 项目销售部分投入/销售面积 单方成本的高低 6 项目投资 326,600 万元 项目在实现盈亏平衡前需投入的资金 项目的投资规模 7 所得税后净现金收益 154,240 万元 2+3-1 项目静态收益 8 股权倍数 1.47 　 (7+6)/6 股权收益 9 投资收益率 47.2% 　 7/6 项目投资收益水平 10 税后净利率 16.6% 　 所得税后净现金收益/（项目销售收入＋留存资产净现值） 核心指标，大于10% 11 项目自有资金IRR 13.7% 　 月度内部收益率×12（不含外部贷款和利息） 核心指标，大于19% 龙湖的项目投资评价体系，首先体现在各阶段的投资测算报告，保证投资意愿的延续和实现 龙湖的项目投资动态评价和管理——月度进行项目投资全景模型跟踪评估 常用的项目KPI 项目评价指标 财务维度 项目毛利 经营性资金流 销售收入 开发成本 回款金额 经营付现 客户维度 项目品牌价值 客户综合满意度 内部运营维度 进度 项目实施规范管理 安全 学习成长维度 内部氛围 满意度 团队建设 客户忠诚度 流程KPI——来自流程分析 / 项目运营管理之 ——信息管理体系 一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容 二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务 三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出 项目运营管理一百问 始终没有找到权威的“运营管理”定义，找到一个所谓的权威机构“运营管理” ，其前身是什么“生产与库存管理协会”，推测是偏重于生产运营管理，但也没找到其他的，而且我英语太滥，没好好看 * 采购不是一个独立的阶段，一个独立的阶段应该有如下特点：阶段性、独立性、对整体进度有影响的成果，采购——阶段性不明显、独立性不强：主要配合工程进度 建议把设计阶段中方案设计与初设/施工图分开，1、功能有区别；2、两个阶段的成果和决策复杂；3、适应于常见的多项目管理模式和集团化管控 * D —— 项目计划的编制 滚动编制,过程细化 集团 城市公司 项目部 项目月度计划 全周期计划 项目年度计划 编制（至各分期五大节点） 参与 参与 控制意见（确定五大节点） 组织编制一级节点（35个节点） 参与一级节点编制,细化到二级节点（99个） 审批二级节点（上报一级节点） 审批一级节点 动态调整二级计划，滚动编制三级计划 （审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案 （考核一级节点）二级节点备案 D —— 项目计划的编制 滚动编制,过程细化 五大节点 一级节点 二级节点 三级节点 逐步细化 计划等级越高，刚性越强 确定计划编制标准，避免过粗和过度肢解 C/A—— 项目计划的检查和评估 集团 项目月度计划 全周期计划 项目年度计划 编制（至各分期五大节点） 控制意见（确定五大节点） 审批一级节点 （考核一级节点）二级节点备案 抓一级——主导 控一级——审批 看一级——知情/原因分析 项目计划的检查评估，需要以项目计划分级管理职责为基础，以计划考核为驱动手段 年度考核一线公司 季度考核一线公司 主导—结果考核（年度考核五大节点） 审批—过程考核（季度考核所有一级节点） 知情—不作考核 案例——龙湖的计划回顾和调整规范 案例——万科的项目节点计划考核方法 / C/A—— 项目计划的检查和评估 形成标准化的项目计划监控报告（万科城市公司项目计划动态跟踪表） C/A—— 项目计划的检查和评估 项目计划的动态预警机制 项目运营管理之 ——成果标准管理 为什么要关注“成果标准” 成果标准 就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。 非标准化产品,对人的依赖性比较高 企业差异大，管理要求各异 基础教育不足,内部培养 决策所需信息多样复杂 一次性，风险高 成果标准管理体系 案例: 龙湖的成果标准管理 龙湖的35个阶段关键成果文件-1 序号 阶段定义 阶段性成果名称 责任部门 【1】 土地投资 分析阶段 成果 《项目投资分析模型（土地版）》 开发部 【2】