福生堂管理专业策划案.doc

福生堂管理策劃案 原创作者：笨笨 策划目标 l?制订战略决议，使福生堂明确阶段性发展目标。1.明确目标市场。2.明确经营品种，确定服务方法。3.制订促销策略4.福生堂销售网络基础健全，尚缺乏系统营销计划方案5.增强新品开发和上市，促进渠道增值6.整合销售渠道，强化网络建设l?建立赢利模式1.离别高利润模式，转向社会平均利润。2.明确大类经销商模式3.优化结构，增强盈利能力。4.加强厂商合作，强化市场稳定。5.强化品牌建设，保持运行稳定和增值。6.加强团体建设，形成关键竞争力。7.在总营销方案下，需在不一样时段，依据市场特征和行情改变，设计新阶段性方案。 目前环境?1、?经销商环境： 从经销商经营特点是来说，可分为三个阶段。倒爷阶段（1990年前）――一部分市场意识强，信息渠道广人员，凭借胆子大、动作快、勤劳、经验和关系网，从小打小闹成为竞销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广销售网络。坐商阶段（1990年－1995年）―――这个时期经销商，资金和规模全部比较大。主流经销商已经完成从奴隶到将军转变。方法快速普及。使得中国经销商最终完成了对市场覆盖（其特点是总体覆盖率、覆盖高、覆盖面很大，但因为经销商个体市场管理能力差，并没有充足利用和挖掘这种覆盖所带来价值）。令人遗憾是，因为受个人认识、知识、能力和财力限制，中国绝大部分经销商发展止于行商。伴随多种专业及农贸市场兴起，个体私营批发商以其灵活多变机制优势，把国营糖酒企业、百货企业等原有计划渠道网络冲得七零八落，中国市场分销通路出现了第一次重大重组。从90年代末开始，中国经销商总体上从黄金时期转入困境时期。以整理经销商、通路扁平化为关键内容种种通路改造工程愈来愈多；终端实力强化和大型超市快速发展，更使经销商作为通路中介两头受挤，失去地盘，被迫全体走向分化和进行通路重购洗牌，中国市场分销通路出现了第二次大重组，其关键特征是经销商位置有通路中关键地位转向边缘化。关键表现在：l?素质不高，管理能力弱，市场覆盖差经销商大量被淘汰出局。l?利润锐减，经销商成了搬运工，库存越来越多。经销商资金大部分压在库存上。l?失去信用好，管理能力强优质用户，包含上游制造商，下游经销商和零售商l?中国通路变革、制造商、供给商改变通路结构，通路扁平化是经销商权重下降。l?品牌制造商提出了更强专业要求并加强控制，经销商话语权随之越来越小。l?超级终端发展降低了经销商地位和谈判力。l?现代物流和供给链兴起对经销商组成长远替换威胁。因专业人才和知识危机而显得力不从心。中国经销商群体所以正在换血，走向分化，便数增多。经销商深入发展障碍已经若隐若现：l?尽管网络体系规模较大，甚至较为完善，但对网络掌控能力却很差。l?经销商是个人行为而非企业行为。l?迷信经济实力和销售网络。l?经销商基础上是坐商，没有业务队伍，没有市场管理，没有销售计划，没有财务核实。 2、?面临多个问题： l?产品良莠不齐为了追求经营品种结构完善性，以品种齐全为优势来吸引分校用户，经销商在进行产品购进、贮备时，往往不是从产品销售前景和目标用户群消费习惯等方面来考虑。没有认真筛选执照上所提供产品。这么，即使经营品种齐全，却难免良莠不齐，产生挤压，占用了仓库和资金。 l?以激励替换管理销量获取方法为了提升分销用户进货频率和进货数量，经销商总会采取多种多样方法来刺激分销用户在短期内购置欲望，送礼品、配赠品、提升返点、降低供货价、许诺区域总经销权等。忽略了对返销用户在产品分销过程中价格控制、区域管理，忽略了对分销用户信誉等级、资金实力考评，造成分销用户即使完成了销售任务也同时扰乱了市场，或造成对市场竭泽而渔式开发。 l?对大用户过热，小用户过冷销售政策。对大用户支持越大，越轻易在最短时间内给自己培养出一个竞争对手，而小用户因为忍受不了冷遇，会将进货渠道转移到其它经销商那里。 l?微利时代中价格战在这种微利商业环境下，以让利、降价销售等价格手段来抢夺用户资源，首先因为无序竞争严重扰乱了流通秩序，其次也造成了本身亏损。 l?不一样产品公共渠道部分经销商从制造商手中代理到产品后，没有认真指定渠道推进策略，不是按产品价位、档次、成熟程度，进行分区域、用户、渠道关键打鱼，而是在全部区域全部用户全部渠道普遍撒网，这么即使提升了产品市场覆盖率，争取了部分可能销售机会，却难免会因产品在一些分销用户手中滞销积压，造成渠道重合，进而影响分销用户对其它产品信心。 l?虚弱企业品牌种了她人田，荒了自己地。这是传统经销商通病。一场所作下来，经销商得到了什么？市场拥有率、销量、产品品牌全部是属于生产厂家，自己得到只是十分有限利润。新时期经销商，必需走上以众多产品为依靠，为本身企业发明和积累品牌价值自