人力资源管理师二级考试速记表.pptx

Navy 基本理论 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 设计 新型模式 基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。 组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 部门结构模式的选择 （强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式； 组织结构 设计与变革 （强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）； （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。 （钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 组织结构诊断： 变革的程序 变革 实施结构变革 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 方式（改良式、爆破式、计划式） 推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 结构的整合 整合的依据 新建的整合 现有的整合 整合的过程 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 拟定目标、规划、互动、控制。 人力资源规划的基本程序 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。 广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。 作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统） 原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。 人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 需求预测 内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。 内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。 方法 总量预测 一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训 的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、 社会安全福利保障。 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析 法，定员定额分析法，计算机模拟法。 影响企业人员需求量参数 内部供给预测需考 虑：内部人员的自 然流失（伤残、退 休、死亡），