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构建现代企业制度下的成本控制体系——来自广东核电合营有限公司的报道 作者：蒲映华 广东核电合营有限公司(以下简称广核合营)，成立于 1985 年 1 月 26 日，由广东核电投资有限公 司与香港核电投资有限公司共同投资组成，负责广东大亚湾核电站的建设和经营。广东大亚湾核电站(内部 称广一核)是我国引进国外资金、先进设备和技术所建设的第一座大型商用核电站，拥有两台单机容量为 98.4 万千瓦的压水堆核电机组，年发电能力为 140 亿千瓦时。按照分售电协议，所发电力分送广东(30%) 和香港地区(70%)。1987 年 8 月 7 日，大亚湾核电站工程建设正式开工；1994 年 2 月 1 日和 5 月 6 日，两 台机组分别投入商业运行；1996年12 月17 日正式通过国家验收；1997 年7月 1日，广东大亚湾核电站比 合同规定提前两年由中方人员替代外籍人员接任电站厂长。核电站 1999 年创造利润 21 亿元人民币，上交 所得税等各项税收1.97亿元人民币。按照国家以核养核、滚动发展的方针，大亚湾核电站所创造的利润 已投入岭澳核电站(广二核)的发展。 公司特点：产权明晰、产品单一、产销稳定；工程造价高、投资大且多由外资贷款形成，承受巨大的 财务负担和外债风险。 公司的使命：一切为了用户、股东、员工和社会的利益，确保长期安全、可靠的经济发电，并成为广 东核电发展的基地。 公司财务管理目标：在保障核安全的前提下，按市场经济规律和国际惯例运作，持续改进管理，加强 内部控制，努力降低成本，保证企业资产的保全和增值。 科学管理理念 大亚湾核电站是在国家不投资一分钱的情况下，由中方股东借贷 3 亿美元，加上港方股东的 1 亿美元 作为资本金，并在国际市场上融资(出口信贷和商业贷款)36 亿美元完成电站建设的。电站引进 90 年代初 国际先进水平的压水堆核电机组，使我国核电生产技术达到一个高起点，同时，运行初期高达 90%的资产 负债率也带来了经营上的极大压力。由于公司基本条件的一些限制，公司的上网电价较高，与广东同期建 成的大型火电厂电价相比，处于中上水平。 正是在这种背景下,公司从一开始就实行现代企业制度，按国际标准组织基建和生产，按科学管理的要 求建立公司的各项管理制度，并认真实施。公司1985年成立时就建立了规范的公司法人治理结构，产权清 晰，董事会、总经理部和各个职能部门的权责分明。董事会不干涉总经理部的日常工作，董事长不兼任总 经理，总经理部也只在遇到超出自己权限的事情时才向董事会报告请示(休会期间可向董事长、第一和第二 副董事长请示)；公司总经理部的责任是执行董事会的决议，在董事会的授权范围内开展经营活动，实现公 司经营的目标。 根据权力制衡原则，实施有效的内部约束机制。 合营公司成立伊始，就制订了《各级管理权限的规定》，作为公司级政策。在该政策中，规定了公司的 各项事宜按其重要程度、影响范围和时间、涉及金额大小而分别由董事会、执委会、总经理部、部门经理 以及有关处室审批决定，即“三级授权”的规定。每一位处以上干部被任命到岗之后，就要立即签发一份 由部门经理、财务经理和总经理签署的“授权审批表”，明确该干部在提出本部门所需采购申请、审批合同 或非合同支付、审批某些行政费用支出(如工作餐、差旅报销)的金额权限。公司还规定了授权的若干原则: 按工作岗位需要授权，而不是按个人名望、地位授权；个人不能审批自己的支出，必须由直属上级批准； 公司规定由归口部门管理的事项和物资采购，在发生时必须由归口部门审查或提出申请，非归口部门不能 擅自处理；各部门分头把关，各负其责，任何采购不能由一个部门独立完成，以及超过一定限额的采购活 动需财务、审计介入等等。 [评述] 这种权责明确的分工保证了公司的决策层、管理层和执行层都能高效运作，同时其行为又受 到有效的制约。 广核合营的管理层认为，不能用管理小企业的方式来管理大型现代企业。大企业的领导必须是管理专 家，一定要具备良好的组织、协调管理才能，但并不要求他是“门门懂，样样精”的能人。对核电这种按 科学管理组织生产，按国际标准保障安全的企业，必须也只能采取分级授权、相互制约的管理机制，把技 术、财务、行政后勤等工作放手让这些部门的专家去干。广核合营多年的实践证明，这种“专家治厂“的 体制，有效地保证了基建投资在规定的工程概算范围内完成，保证了投产以来生