从国美和永乐两个方面分析并购的动因.docxVIP

. 国美并购永乐 一、 基本案情： 并购类型 ：国美并购永乐按行业性质划分为横向并购； 按并购程序分为善意并购； 按支付分为现金购买与股份交易相结合的方式。 二、 分析问题： 1、从国美和永乐两个方面分析并购的动因及效应，对 国内家电最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效益 1）国美的动因及效益：一、实现管理协同效应 （管理协同效益即具有较高管理效率的公司将会兼并管理效率 较低的目标公司并通过提高目标公司的管理效率而获得收益， 这暗含着收购方具有剩余的管理资源） 国美并购永乐的管理协同效应主要将体现在，并购后成本的削 ;. . 减、管理效率的提高方面 。 二、实现经营协同效应 （经营协同效应理论的前提假设是规模经济的存在。 同时并购双 方存在优势互补时，也会产生经营协同效应） 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永 乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三， 这种并购消除了它们之间 的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规 模效应。 三、财务协同效应理论 该理论认为，并购可以给企业提供成本较低的内部融资，国 美并购永乐有利于销售额业绩的增长。 四、企业扩张动机 国美希望通过并购提高竞争力，做大企业，进一步巩固销售额， 加强以前未加强的领域， 保持行业行业领先者的进攻型战略， 为股东 和员工带来最大的价值。 五、战略调整理论 保持行业领先者的进攻战略。通过并购提高竞争力，做大做强 企业。 （进行低成本竞争扩大资产， 迅速进入上海新的投资领域， 抢占 新市场份额，获得竞争优势 上海的市场规模是非常大的，而永乐在 上海的优势地位无人能及， 在上海市场，永乐的销售额是国美和苏宁 两家的总和，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起 ;. . 了不容动摇的地位。 国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能 力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。另外 防御型战略 ， 应对对百思买等国外电器连锁企业对中国的挺进。 ） 六、实现业务的增长扩大市场份额。 国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头 垄断局面 , 这样新国美永乐的市场份额、 业务量必将增加。 （ 2）永乐 的动因： 1、对赌协议的存在 永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，而“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。面对“对赌协议”的压力，如果永乐两年内的年净利润增长率没有达到 60%以上，企业股份将拱手让人，而这基本是不可能完成的任务。永乐赢利能力面临着压力，因此永乐“急于出手” 。 2、自身原因 05 年以来，销售额下降，利润下降。永乐在全国市场的管理水平、 市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的 ，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的， 在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨。 效应 财务协同效应、经营协同效益等等，并购后使永乐摆脱了“对赌协议”的威胁，也改善了自身经营状况。 （国美和永乐的经营业态相同， 供货渠道、管理模式也基本相同， 而且两家公司的网络资源也有很好的互补性， 合并后可以充分发挥资源和货源优势， 体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势， 有利于做大做强， 实现双赢， 充分说明了经济协同的正效应。 ） 2、并购后效益的讨论分析 ;. . 1．）获得了规模经济优势 增长的最主要原因来自于并购永乐后各项数据的合并，以上海为例， 2006 年第一季度上市公司在该地区的业绩为零（上海国美一直尚未装入上市公司） ， 2007 年在这一地区的销售额达 18 亿元人民币，占整个上市公司销售额的 17%，并取代北京市场成为国美第一大市场。 2006 年到 2009 年国美的销售毛利也是不断的增长。 ）人力资源合理整合 由于国美与永乐在经营业务上的趋同， 而且是曾经的竞争对手， 如果处理不好人力资源则会造成人才出走、 业务流失、 优势丧失。国美必须合理安排人力资源，以免人力资源的丧失。 ）门店优势进一步扩大 2007 年，国美集团计划新开门店 300 家，其中的 100 家传统家电门店和 70 家手机专业连锁门店将装入上市公司，第一季度已经新开门店 36 家。新国美采用了三大品牌国美、 永乐、鹏润电器共同运作。 而且新国美将采取有利于促进厂家发展的措施， 改善厂商关系， 减少厂商成本无谓投入， 是解决厂商关系的核心所在。 ）充分运用经营协同效应 国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同， 而且两家公司的网络资源也有很好地互补性， 因此，并购之后， 可以扩大企业的规模 , 组成一个人型企业集团 , 提高市场份额 , 使各项资源得到更为有效的利 , 增强专业效应 , 降低营销成本和采购成本 , 集中足够的经费进行研发 , 提高企