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企业供应链的绩效指标 本文借鉴Kaplan 和Norton 发明的平衡计分法方法，从供应链流程 指标、供应链经济效益评价、供应链运行能力指标、供应链创新与学 习能力评价指标等四个方面建立企业供应链绩效评价指标体系如下： （一）供应链流程指标 对于供应链管理而言，只有相关协作方团结起来共同做出改善的努 力，才能产生巨大的协作的力量。而这种改善在流程上体现得更为突 出。通过基于流程的绩效分析，可以高效地找到流程改进的关键点， 并共同做出努力。 供应链的流程指标主要反映了供应商的流程响应能力，确定如何能够 在合理的成本下，以高效的方式进行生产。因为产品、服务和市场的 分布在业务流程上是分散采购、集中制造，还是集中采购、分散制造， 都由所提供的产品和服务决定，而不同的市场层面也会使业务流程在 设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差 异而有所差异。 该类指标主要包括： 1、产销率指标。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已 销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资 源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指 标值越接近 1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 2、产需率指标。产需率是指在一定时期内，供应链各节点已生产的 产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的 需求量的比值。其具体分为以下两个指标。 （1）供应链节点企业产需率。该指标反映上下游节点企业之间的供 求关系。产需率越接近 1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时 交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平 较低。 供应链节点企业产需率= （一定时间内节点企业已生产的产品数量） / （一定时间内上游节点企业对该产品的需求量）。 （2）供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快 速响应市场的能力。若该指标数据大于或等于 1，说明供应链整体生 产能力较强，能快速响应市场需求，有较强的市场竞争能力。 供应链核心企业产需率= （一定时间内核心企业生产的产品数量）/ （一定时间内客户对该产品的需求量）。 3、产品出产(或服务)循环期指标。供应链产品出产(或服务)循环期 是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该 指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明 该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中，我们可以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指 标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。 4、供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、 各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等，反映 的是供应链的运营效率。 （二）供应链经济效益评价 供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标。当供应链伙 伴目标得以实现之后，供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实 现使得成本大为降低，提高了边际收益率；现金流得以更好的优化， 获得更高的收益和资本回收率。以上几个方面绩效的提高保证财务上 有长期收益，因此整个供应链的财务优化依旧是重中之重。本文将财 务评价的基础建立在现金流的驱动上，把驱动现金流的行为和流程作 为主要目标。 1、供应链成本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的供 应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。 2、现金周转率。这是一个联系供应链的整个流程的关键指标，评价 供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现 金的全过程。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成，协调 合作伙伴之间的运作，可以达到更快的现金的周转。 3、供应链的库存天数。反映了资本在供应链运营中的库存形式的占 用天数。它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时 间。 4、客户销售增长以及利润。表现为主要客户在供应链产品上的年销 售收入和利润率增长。这类指标反映了供应链下游在三个主要方面的 绩效：客户的销售量按年增长的情况、对于特定客户服务所获的收益 随着合作关系的增进而进一步提高的情况、接受服务的基数增加的情 况。扩大销售量，增加新的客户都将是新的利润增长点。 （三）供应链运行能力指标 优秀的客户绩效来自于组织的流程决策和运作。供应链内部运作角度 就是回答如何经营才能满足或超越客户需求的问题。供应链哲学的本 质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，达到减少 浪费和提高供应链绩效的目的。由于供应链流程牵涉到供