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工业设计团队项目绩效管理 摘要 工业设计整体的管理基础薄弱，国内由于工业设计的起步较 晚，对于设计的绩效管理也较少有人研究过。近年来，由于集成产品 开发模式 （IPD）的不断推广，工业设计部门与其他部门之间结合得 更为紧密，因而，如何考察与提高工业设计部门的绩效逐渐受到人们 的重视。在进行绩效管理时应该从战略的高度帮助整个团队建立卓越 的绩效管理体系，打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方 案更具操作性，从而做到切实提升团队的执行力和总体绩效。 关键词 ID 项目绩效管理 PBC 1 工业设计绩效管理综述 绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和提 升员工绩效的过程。绩效管理不仅仅是评价方法，更是对工作进行组 织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。所以，作为一个有 效的工业设计主管，他必须完成三项职责：1、指导ID设计师建立明 确的工作目标。2、监督设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解 决问题。3、在设计项目进展的基础上向其上级汇报有关工作情况。 作为设计主管必须树立这样的理念：下属成功了，作为leader个人来 说才算是真正的成功。因而，要让下属有尽可能多的发挥空间让他们 施展才华。作为规则的制定者和执行者，leader的自我管理是一个能 否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团队工作绩效管理中，作为考核 者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考评，但是绝对的公 平是不存在的，所以，对员工满意度进行测量，并通过绩效辅导及反 馈管理使员工对项目绩效结果达到较高的满意度是一个较为合适的解 决办法。 完整的绩效管理过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反 馈等。ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目 运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要 强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果 的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导 致了设计的绩效辅导。 ID的项目绩效管理原则： 1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指 标，这个结果就是PBC （Personal Business Commitment）的达成 情况。现在的发展趋势是从单维 （结果）导向到双维 （结果+行为） 导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行 为表现和努力程度。 2、阶段性原则。将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行 分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作 性。 3、客观性原则。注意定量与定性相结合，以测为主，以评为 辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目 的评估尽可能做到客观公正。 4、全方位考核原则。考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结 果要充分考虑到相关人员的评价 （直接主管、相关主管、员工自评、 周边相关调查意见）。 5、绩效关联原则。设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益 共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。 2 工业设计的项目绩效目标管理 2.1、设计项目绩效目标的来源 作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态 性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计 项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部 门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。 绩效目标的来源： 1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位 责任。 2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点 的贡献 （