访谈提要-骆总.docVIP

访谈提要 被访谈部门：总经理 被访谈人： 骆水根 访谈时间： 2001年7月９日 提要整理： 孙骏 访谈提要： 主要经历与经营哲学 骆，９２年５月２６日起，在协和陶瓷的筹备组任组长。在这以前，是和睦乡的乡长。和睦乡与闲林乡合并以后，改任第一副乡长，分管经济工作。因为自觉更适合做企业管理工作，因此主动要求来协和陶瓷工作。一开始任董事长，后来随着台方的不断增资扩股，林光明改任董事长，而骆改任了总经理。管理哲学：”只抓与全局相关的大方面，不抓小的细节方面。“ 主要战略考虑 公司提出的远景是成为世界最好的家居产品供应商。近期目标是销售额在三到四年做 到八个亿，成为高端瓷砖市场的第一供应商。公司的战略规划尚无完整的行动方案支持。也不做年度计划与年度预算。全公司只做了销售计划，对成本和费用没有预算计划。 主要职能 在公司主要进行总体规划，另外对销售也管得比较多。大概有一半时间出差，对销售与市场比较关注；另外一半时间在公司总部工作，主要起协调作用。当初与林董有一个分工：骆分管销售，并利用自己在政府的渠道进行贷款，分管财务工作。其余工作交由林的代表陈付总来掌控。工作中比较难以处理的是底下的大陆、台湾方面的协调工作。主要障碍还是在于合资双方的文化、处事方式的差异。 主要涉及流程 对各种请购单进行审核。主要原则是依靠采购科长、管理部经理等进行严格把关。因为没有进行预算，也没有进行一定金额的授权，所以所有的请购单都是由骆最后审核批准的。希望顾问公司也能在这方面提供意见。 绩效考评 现行的绩效考评办法完全是照搬台湾的模式。绩效点的方式可操作性不强，因为那些考评指标没有落到实处。对于科长以上没有合适的考评方式，这也是一个比较大的问题。公司的工程师没有形成序列。是因为在陶瓷这样的流程性行业，自动化程度高，如果不停机或发生质量事故时，日常工作量并不是很多。而停机率是一个主要需对付的问题。解决停机率需要技术，因此各级经理都必须具备很好的技术水准，从某种方面来看，经理的技术职能可能更重要一些。 薪酬体系 职工对薪酬体系还是基本满意的。目前比较突出的问题是各岗位之间的薪酬相对位置不太好确定，而骆认为这是很重要的问题。也是这次项目的主要任务。 希望与问题解释 希望顾问公司能够采取客观公正的第三者立场，指出问题所在，而不受客户方的影响。希望能够帮助建立比较完整的管理体系，改变现在管理不够系统、规范的现状。 在组织结构上，希望维持人员精简的现状，适当增加事务性人员，维持管理性人员。 在薪酬体系与绩效考评上，希望能拿出可操作的、有实效的办法，达到挽留人才、吸引人才的目的。 　 　　对于合资双方的理念冲突，主要采取宽容、配合的态度，尽量通过沟通解决问题。至于某些台方管理人员（骆明确指出是陈）的问题，骆也非常清楚，甚至有员工因此而要辞职，幸亏被骆挽留住。这也是合资企业容易产生的问题。陈是林董信得过的，因此他也起到了代表林行使管理职能的作用。林就是通过陈，达到掌控公司全局管理的目的。 公司还没有完整的培训计划，但骆认为这也是非常重要的，处理得不好甚至会影响凝聚力。