飞利浦提速：本土驱策全球.doc免费

天天文档在线 QQ：744421982 飞利浦提速：本土驱策全球 拼的是 战略 决策的响应速度 在跨国企业人人言必称本土化的今天，飞利浦显得快人一步。 2010年9月的一天，飞利浦全球排名前50的 高管齐聚苏州，这个每年两次的峰会第一次在中国举行，讨论的话题是这家全球企业未来所面临的机会、挑战以及应对策略。 如何将中国从关键 市场，演变为全球的本土市场？当峰会议题进行至此，与会高管们十分兴奋，几轮头脑风暴下来，旋即当场做出了一个大胆的 决策：将优质生活事业部旗下的家居护理业务总部迁至中国。 伴随着这个决策的出炉，从今年4月1日起，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁的职责也有了微妙的变化，他将代表大中华区首次参与到优质生活事业部全球 管理 团队中。这在该事业部的历史上，亦是第一次。接受《 经理人》专访时，黄瑞仁坦言新角色背后的意义，“这让我能够影响总部的决策，支持中国业务的发展，获得关键资源。” 这是一次对 中国市场的赌注，还是飞利浦全球本土化政策脱胎换骨的开始？ 放下总部的权杖 从某种意义上来说，飞利浦在本土化过程中，是一家没有所谓“照章办事”陈腐理念的公司。当其他人还将来自成熟市场的“模式”看作跨国企业在中国生存的法宝，并绞尽脑汁试图将其调试的符合本土需要时，位于荷兰的飞利浦总部却早早放下权杖，对重要市场实施放权管理。 原飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷曾在去年接受《经理人》采访时表示，他给予大中华区董事长孔祥辉很大的管理权限。而孔祥辉带领的大中华区团队，可根据本土需求，自主制定 战略决策，只要有强大的理由，决策和执行通常能迅速执行。 2010财年，虽然飞利浦在欧美等成熟市场上半年强劲反弹，但下半年增速放缓，成熟市场的消费信心依然疲软，这也更加坚定了飞利浦总部改变全球各地市场的决策模式。 柯慈雷分析飞利浦2010年财务状况时提出，加速变革给予本地市场和与 客户接触的一线 员工更多授权。“我们认识到，如果在战略和财务规划过程中不听取来自当地市场的声音，对这些市场中存在的机遇缺乏细致而实事求是的认识，就不能真正赋权当地市场。因此，我们决定采用简单的‘三步法’，在做财务规划前要考虑市场机遇。这就需要市场部门和业务集团之间就增长机遇展开清晰对话，将资金优先分配给具有市场机遇的地区，赋权市场部门，允许他们无需经过复杂的决策过程，在总体框架下采取行动。这样的流程有利于我们更有效地抓住市场中的盈利增长机遇。” 为什么分权制的先锋试验选择从中国开始？ 以优质生活事业部为例。2010年，从市场的地域分布来说，优质生活事业部89亿欧元的 业绩中60%来自于成熟市场，40%来自于新兴市场，尽管从分布看，成熟市场依然占据大头，但黄瑞仁告诉《经理人》，中国市场贡献了新兴市场的大部分业绩。 市场机遇意味着权力。事实上，早在2009年11月，飞利浦就斥资3600万欧元，在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地，整条产业链搬迁至中国，或可看做是中国试验的前奏。 作为本次试验的具体操刀者，黄瑞仁同时面临着巨大的挑战。 倒转决策模式 一位跨国银行的高管告诉《经理人》，通常部门的决策需上报到中国总部，然后是亚太总部、全球总部，文件巡游列国，依次评估，即便在内部大家想了许多办法提升总部批准中国决策的效率，实际上也很难绕过层层递进的架构，不仅仅是效率，责任和利益的划分，也常常会使一项决策最后归于平庸。 飞利浦家居护理总部迁至中国，能否有效提升决策效率？ 从去年12月始，飞利浦着手的第一件事就是建立一个超过120人的 管理团队，“这个团队里有三分之二的位置留给中国本土人才。”团队的功能涵盖方方面面，包括全球管理、市场 营销、研发设计、供应链管理等，并计划在上海建立厨房电器的本土 创新中心。 整个上游的团队迁到中国后，与下游团队同在一个屋檐下，形成“端对端”的新型业务链模式，“将上游和下游整合起来，使消费者的需求以及需求变化能够很快被捕捉到，然后体现在业务链当中，能够用最快最短的时间针对这些需求打造推出 产品。”时间和空间上缩短业务链的距离让黄瑞仁兴奋不已。 决策提速最明显的变化体现在产品从概念到产出的周期变化。黄瑞仁举例，很多厂商在中国卖吸尘器，而实际上中国很多家庭并不铺地毯，而是用硬制的地板材料，真正要把它弄干净必须要湿擦，洞察到这一需求，飞利浦优质生活事业部计划先于对手在市场上推出一个结合吸尘器与湿擦功能的产品。他认为，今后飞利浦将注意力更加聚焦在了解本地消费者需求，结合飞利浦的研发 创新能力，比对竞争对手在中国的响应速度，提升推出 新产品的速度。 这对整个飞利浦来说，不仅仅是一次地方性的决策模式革命。 黄瑞仁坚信这是未来的趋势。“过去我们一直是传统的做法，全球