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{销售管理}有效地管理区 域市场销售结果管理 2）对经销商的检讨 目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经 营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财 务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依赖思 想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者， 还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的 寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。 对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、 与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包括： ●销售指标完成情况 ●回款指标完成情况 ●费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手 段） ●流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况） ●品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高 附加值产品） 3）对内勤的检讨 内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经 销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内 勤检讨的要点是： ●发货的准确性、及时性。 ●对业务员、经销商服务情况。 ●信息收集和传递情况。 ●与厂家相关部门的联系情况。 ●客诉处理情况。 正确确定检讨周期 1）日检讨 日检讨主要在内勤系统进行。检讨的重点是： ●公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。 ●与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指 令。 ●与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。 ●收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。 2）周检讨 周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括： ●个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。 ●个人周行动情况 ●本厂家产品表现 ●竞争对手本周表现情况 ●个人下周行动计划 最后一周的检讨和月度检讨合并进行。 3）月检讨 按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检 讨与季度检讨合并进行。 制定合理的检讨方法和流程 一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严 密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。 1）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。 2）认真正确制定检讨点和检讨标准。 3）对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。 4）对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。 5）不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题 和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。 将结果管理过渡为过程管理 无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程 中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程 中，区域主管需要做好的工作是： ●实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认 真执行，只会流于形式。 ●应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只 有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问 题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检 讨工作当回事。 ●根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实 现销售计划和解决存在的问题提供保证。 ●加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作给予支持和指导。 ●建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经 销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也 不见面的单向关系。 检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销售目 标和解决问题，二者共同构成了销售管理工作的全部内容。 渠道管理案例 佳都国际集团（PCI）渠道定义 佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――用户的模式，主推的产品有 HP 、 MS 、Apple 、Mustek 、Oracle