房地 产高管核心财税能力提升.pptx

房地产高管核心财税能力提升 ;目录;第一部分 房地产高管财税管理主要理念;地产运营盈利的基本逻辑——提高开发强度吗？;1.1 为股东创造价值而管理;绩效评价模式的沿革;集团战略地图绘制步骤;战略环境扫描、利益相关者分析与SWOT分析;序号;序号;集团层面关键战略举措;三层面法战略分析工具;;在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性 ;针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段;平衡积分卡与战略管理;平衡计分卡与企业战略管理程序;卡与战略分析、规划;企业绩效3*3矩阵表;业务单元战略目标设定表; 1.如何实现销售收入增长 2.我们的客户是谁？ 3.销售收入是如何实现增长的？如何对公司的市场成果进行度量？ 4.客户价值主张是什么？ 5.在内部运营方面如何改善，以满足客户的价值主张，而最终实现市场的战略？;部门需求分析表;价值主张;成本结构;流动资金周转;序号;序号;某集团有限公司财务部平衡计分卡（一）;某集团有限公司财务部平衡计分卡（二）;平衡计分卡战略行动计划追踪报告;战略地图报告绿，黄，红，白灯状态说明;;卡与战略实施;平衡计分卡与战略管理体系;;SVA=公司价值-负债=未来各期经营现金流的现值+经营期末剩余价值的现值 +交易性投资以及其他可变现投资的现值 价值驱动因素 销售增长率、销售毛利率、所得税率、营运资本投资、固定资产投资、 资本成本和公司价值增长期;股东价值;1.2 财务战略转型——价值管理;1.2 财务战略转型——价值管理;;EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩;战略目标以价值最大化为中心 战略发展规划和资源配置导入EVA标准 利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度;基于EVA的 4Ms 价值管理体系;战略(Strategy);与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益;划分EVA中心;1.3 财务管理体制的架构：集权型和分权型;1.4 企业财税管理中的主要风险节点;1.4 企业财税管理中的主要风险节点;1.5 地产金融属性对项目现金流管控的重要意义;1.6 项目的盈利能力评估;盈利能力差异根源——业内的说法;案例一：价值管理的应用——剩余收益;案例一：价值管理的应用——剩余收益;案例一：价值管理的应用——剩余收益;案例一：价值管理的应用——剩余收益;第二部 分项目开发的主要模式;案例二：不同模式不同投资架构的综合应用;第三部分 统一会计管理是项目绩效管理的基础;3.1 会计管理和成本管理的异同;3.2 土地取得成本和开发成本的主要内容;不同来源渠道取得土地成本的构成差异;3.2.1土地征用及拆迁补偿费;城市基础设施配套费;3.2.2 前期工程费;3.2.2 前期工程费;3.2.2 前期工程费;3.2.2 前期工程费;3.2.3 建筑安装工程费;3.2.3 建筑安装工程费;3.2.4 基础设施费;3.2.4 基础设施费;3.2.5 配套设施费;3.2.5 配套设施费;3.2.6 开发间接费用（一级或二级）;3.2.6 开发间接费用（一级或二级）;3.2.6 开发间接费用（一级或二级）;3.2.6 开发间接费用（一级或二级）;3.2.6 开发间接费用（一级或二级）;3.2.6 开发间接费用（一级或二级）;3.3 会计管理与成本控制、预算管理和合同优化的关系;3.4 会计确认和制单的重要性（开发间接费的核算）;案例三：风水费的处理；利息费用的处理;第四部分 地产项目税收筹划重点;企业税收筹划战略;4.2 货物劳务税对冲机制的构建;4.2.2 产业链对冲，避免经营失败;4.2.2 产业链对冲，避免经营失败;4.2.3 给付对价对冲;4.2.3 给付对价对冲;4.3 所得税对冲机制的构建;4.3.2 全周期对冲;4.4 财产税对冲机制的构建;补充投资架构设计案例;4.5 前期规划阶段的筹划;土增税实施细则;土增税税率级次;房地产各项开发成本数值;房地产各项开发成本;房地产各项开发成本;房地产各项开发成本;房地产各项开发成本;房地产各项开发成本;4.6 建安阶段的筹划;4.7 销售阶段的筹划;会计收入的确认标准;营业税收入确认标准;土增税的收入标准;企业所得税的收入确认标准;企业所得税的收入确认标准;4.8 清算阶段的筹划;案例四：项目土地增值税清算实例;第五部分 内部控制的主要节点;5.1 合同优化管理;5.2 资金结算的统一监管; 5. 3 发票的审慎管理（发票取得、填开）;5. 3 发票的审慎管理（发票取得、填开）;5.4 独立审计的重要作用;5.5 全面预算管理与成本控制;5.5 全面预算管理与成本控制;预算管理与成本控制同步