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财务及相关业务一体化平台的实现 摘要：本文阐述了大唐集团“财务及相关业务一体化平台”实现的目标和建设历程，说明了在信息化建设中必须要有明确的目标和统一的标准，遵循先易后难、循序渐进的原则，逐步推动集团公司管理一体化信息平台建设的发展，才能达到信息化建设的预期目标。 关键词：集团化运作 信息一体化 统一标准 0 引言 大唐集团成立以来，规模不断扩大，经营范围不断扩展，其下属企业既有全资公司也有控股公司，既有火电、水电、风电也有煤业和化工，具有经营范围差异大、区域跨度大，并且新厂老厂并存的特点。从集团公司实际出发，在远期目标无法一蹴而就的情况下，集团公司决定先实现分、子公司内部的集中管控，在各分、子公司内形成明晰的一体化运营模式，实现资源的集中管理与调配。 2009年初大唐集团公司召开了核心业务一体化平台研讨会。在深入了解大唐湖南公司核心业务一体化平台建设的背景、架构体系、应用效果的基础上，结合集团公司的发展战略和管理需求，论证了湖南公司一体化平台向其它分、子公司进行试点推广的可行性。 1 实现的目标 大唐集团“一体化平台”的建设，是以集团公司的发展战略和目标为导向，在集团公司信息化整体规划的框架下，遵循“统一设计、试点先行、成熟推广、分步实施”的原则，率先建立一个涵盖集团下属分子公司核心价值链中所有业务活动的信息应用系统，引入先进的管理理念，打破传统管理模式，形成分公司内跨部门、跨专业关键业务流程的闭环管理，通过信息化技术手段，实现分公司核心业务（财务、物资、设备、燃料）横向集成，纵向贯通的集中控制、集约管理以及业务之间的协同处理。 “财务及相关业务一体化平台”在业务功能方面要实现的目标： 1）实现分公司全面预算管理，达到预算全过程、全范围、全方位的管控，能够及时、准确地反映分公司总体经营状况； 2）实现分公司内生产作业标准化、流程化、一体化的生产管理平台，提高设备可靠性； 3）实现分公司内燃料管理收、耗、存一体化的标准流程体系，规避风险，降低燃料成本。 4）实现分公司内物资的集中管理，降低采购成本，提高物资使用效率； 5）实现分公司内物流、资金流和信息流的融合和统一，提高资金、物资、信息等资源的使用效率； 6)实现分公司对业务数据的综合分析和利用，强化科学管理，提高公司管理水平和集中管控能力。 2 平台实施的必要性 2.1、现有信息系统不能满足集团化运作的要求 目前,大唐集团共有各类应用系统900余个，分散在集团本部、分子公司、基层单位。在一个基层单位仅与生产相关的应用系统就有EAM、点检、燃料、物资管理、生产任务管理、安全生产管理等十多个应用系统。各系统之间相互不关联、信息不能共享，管理也各自归属不同部门，无法满足集团对整体资源的管控与决策支持的需求。具体表现为： 1）系统之间业务协同不足：集团及下属企业已建成很多以各职能部门为主导，根据自身业务需求独自建设的应用系统，系统之间相互分离缺乏关联，业务不能协同开展。 2）应用系统之间差异大：由于各应用系统建设顺序不同、选择产品不同、技术平台不统一，使得各个系统应用的深入推广和集成都不同程度地受到了制约。 3）系统信息资源相互孤立：各应用系统没有统一的数据标准和业务标准，造成集团内部信息孤岛现象日益明显，跨专业的数据交互、信息共享不能通过信息系统自动完成，无法实现集团内物流、资金流和信息流的融合和统一，难以发挥应用系统整体效能。 4）缺乏智能分析系统不能为决策提供支持：各应用系统由于信息分散、不能共享，无法满足集团建立相应的智能分析系统的需求，不能实现集团对有效信息进一步分析和增值利用，不能为集团的综合管理与决策提供有效的支持。 2.2、职能分割管理模式不能满足集团化管控的要求 在集团公司迅速发展的现阶段，传统的以“职能管理”为指导思想来组织业务工作流程的管理模式，已经不能满足集团化运作的需求，只有按照业务系统化、流程化的思维，打破传统管理模式，以数据标准化、流程规范化、整体业务协同化的信息应用系统为载体，强化资源共享，消除信息孤岛，才能在整个集团范围内打破部门之间、公司与公司之间的管理边界，实现集团化管控，提高集团管理水平。 3 平台建设思路 2009年8月，大唐集团公司在其下属的分、子公司启动了“财务及相关业务一体化平台”项目的建设，信息系统部署在各分、子公司本部，将分、子公司及所属的基层企业财务、生产、物资、燃料等核心业务集中实现到统一管理平台上，并挑选了五家信息化基础较好的单位作为试点。集团公司要求各分、子公司从根本上转变管理思维和管理观念，建立一种新的管理模式，注重过程管理，强调流程管理，消除职能之间的壁垒，建立“横向到边、纵向到底”的协同作业机制。 4 平台实现 “财务及相关业务一体化平台”的建设，作为集团公司信息化总体规划的一个重要组成部分得到了集团公司