读德鲁克《管理：使命、责任、实务》有感.docVIP

读德鲁克《管理：使命、责任、实务》 （实务篇）有感 关于德鲁克， 从学习管理的一开始就不断的被提到， 凡是熟悉管理的人几乎都能耳熟能 详。比尔盖茨说： “在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ”无论给予他多么 高的评价， 都不如自己去拜读大师的书， 亲身感受他思想的伟大之处。 并不是每个人都能做 大师， 但是却也不能阻止人们对于人类伟大思想的学习和吸收， 夫子步亦步， 夫子趋亦趋也 不失为一种阅读经典的方式。有评论这样说到： “然而在我看来，其伟大之处倒不是他涉猎 甚广的知识、博学多闻的独到见解，而是其面对现实、关注实践、不拘一格、大胆思想的理 念、态度和思维方式， 而这正符合了管理的基本特征和真谛， 也是我们阅读管理著作以及学 习和践行管理的基本路线。 ” 作为管理学大师，德鲁克先生给世界到来丰厚的著作。他一共出版发表了 39 部著作和 数百篇文章，他的许多著述已经被翻译成 37 种语言，传播到了世界各地，对现代企业组织 及管理产生了极其重要的影响。 德鲁克把 “管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织 类型从企业商业延展到了几乎所有的各种类型的社会组织如政府部门、大学、军队、医院、 非盈利性组织等，只要有组织的地方就需要“管理” ；同时，只要需要做出决策，那就需要 管理者了， 管理者的存在不是为了显示特权和不平等， 管理者没有光环与虚荣， 而以责任为 基础，以卓有成效为目标， 致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼 岸。 这本书一如既往的贯穿着德鲁克的思想： “管理是一种使命、 责任和实务。 ”德鲁克的名 言就是“管理就是实践。 ”这本书他提出了许多切实可行的先进的管理理念，作者系统地探 讨和揭示了企业使命、 企业责任、 员工责任、 员工资产、 知识工作者、 目标管理、 管理分权、 组织设计、规模、多元化、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。德鲁克以他的真知 灼见引经据典，以他的超凡预见性预测重大事件。同时他也启发了一批企业的经营管理者， 从通用电气的杰克· 韦尔奇、英特尔的安迪· 格鲁夫和微软的比尔·盖茨 , 到中国海尔的张 瑞敏 , 乃至《财富》 500 强中的许多优秀管理者 , 都深受其管理思想和管理哲学的影响。那 管理是什么样的一种实践管理者怎么去做我们为什么要去管理 德鲁克认为管理者不需要做不是管理的事情， 虽然有很多事全都是必须要做的而且必须 做好，但是不属于管理者工作的事就不用去做，会授权，不必事事躬亲。管理者应该“应用 科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作， 区别出哪些工作应该由管理人员来做， 把 这些工作分解成各项作业。管理者可以通过改进这些作业活动来提高其工作绩效。 ”所以管 理者需要承担五项基本职能：制定目标、进行组织、激励和沟通、进行衡量和培养人才（包 括管理者自己） 。但是 “能够制定目标，不一定就能够成为一个管理者” 。要真正实现好以上 五个工作责任， 德鲁克认为 “每一项工作都要求有不同的品质和资格” ，即分析和综合能力、 坚持公正和正直的品格、社会方面的技能。只有这样才能“使它们（五项基本职能）成为活 生生的、具体的、有意义的工作” 。尤其是“有一项品质是无法学到的，有一项资格是管理 人员无法从别人那里获得但必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。 ” 那么管理人员具有什么样的管理职务呢德鲁克认为管理人员的职务只有一项是真正需 要的， 那就是为企业做出显而易见的贡献， 并帮助企业取得成功。 所以管理人员在企业中存 在的价值唯一的原因就是企业需要他， 需要他来帮助企业实现目标。 前面提及到管理人员的 基本职能之一就是目标制定， 决定具体的目标并能够告知有关人员去达成目标。 显然从一开 始管理人员的重点就放在组织或者团队的工作上。这些目标始终以企业的总体目标为依据， 对不同领域的人员规定相应的目标使各个领域充分发挥他们各项职能和专业， 而管理人员不 需要自己在每一个目标上都做出直接的贡献。正如德鲁克强调的： “企业的成果往往取决于 各个领域的共同努力和成果以及它们之间的平衡。 ” 有趣的是管理人员会遇到这样的尴尬：上级收到的管理人员报告中总会提出各种莫名 其妙的目标和标准， 每当他问题时， 得到的答案总是“您不记得了吗， 这是您去年春天同我 一起乘电梯下楼时讲的。 ”这所要说明的问题是首先管理人员制定的目标要反映企业的客观 需要而非个人的想法， 盲目地凭直觉靠经验制定的目标都是错误的。 管理人员需要全面的收 集这样的信息： 企业的最终目标、期望员工做什么、为什么对他产生这样的期望、 衡量人员 的标准是什么、 为什么要按照这样的标准进行衡量。 而这些都需要管理人员从员工那里获取 信息。德鲁克这样提醒管理人员： “必须