班组员工管理培训教材PPT(共 36张).ppt

班组员工管理;班组员工管理的主要内容;一、班组的地位;二、班组考评;（一）、为什么要进行绩效考评;2、绩效考评的目的 （1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； （2）组织对员工的绩效考评的反馈； （3）对员工和团队对组织的贡献进行评估； （4）为员工的薪酬决策提供依据； （5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估； （6）了解员工和团队的培训和教育的需要； （7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估； （8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。;1、绩效的概念 绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其它贡献等。;2、绩效的特征;3、考评的概念;(三)、如何搞好班组考评; 具体而言，要做好以下几个方面： 掌握清楚的计划內容 确认计划的内容及标准 确认计划执行的方式及目标 将管制点的进度转为每日工作进度 确认部属清楚承接被分配的任务及目标 以文字图表替代口头说明 每日确认工作进度及检讨延迟情形 确认所有的问题都有分析及解决措施 定期回报进度及异常情形;3、尽量减少考评误差 （1）、合理制订考评指标 根据各岗位的工作要求（包括工作内容及职责），列出关键考评指标。考评指标可由班组长与员工共同讨论确定。考评指标要符合下列要求：;（2）明确考评标准 考评标准是指工作要达到的程度，只有将考评指标和考评标准结合起来才能完整解释工作的完成情况。考评标准要符合下列特征： 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管是谁来执行该项工作都应达到此标准； 标准是可以达到的，按照确定的标准所有员工通过努力都能够达到； 标准要为人所知，消除不必要的神秘感； 标准是班组长和下属共同协商而确定的； 标准要尽量具体明确，而且可以衡量，尽量避免产生歧义； 标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用； 标准要记录在案，随时提醒各方按标???执行任务； 标准可以改变 。 ;（3）收集资料 收集和绩效标准有关的资料，使得考评有据可依。 ◆ 工作表现的记录，如生产的数量、质量，工作质量，是否按时完成，是否有违规违纪行为，出勤情况； ◆对收集的资料要慎加选取，尽量避免无关信息，减少对考评的干扰。 ;4、做好考评沟通反馈 通过绩效面谈的方式向员工反馈考评结果。班组长就考评结果与员工进行讨论，在讨论的过程中，要正确掌握谈话的技巧，巧用一些心理学原理和方法，使得考评起到激励作用。否则，考评工作很难达到预期目的。因此，班组长要慎重对待。 （1）考评面谈准备 ※ 明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达成一致看法，而不是寻找机会训斥员工；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期的考评指标和标准。 ※班组长的准备：决定最佳的时间、场所、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。 ※员工的准备：收集本考评期间与绩效有关的资料，做好自我表现评估工作，把面谈期间的工作事先做好安排。;（2）面谈过程 班组长诱导员工讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达成对考评的一致看法，进而提出新的绩效水平计划。 ★ 目的在于讨论工作绩效，而不是人格问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。 （3）制订绩效改进计划 在面谈取得对绩效的一致看法后，双方就工作弱项或调岗等人事调整进行讨论，提出相应措施，即改进计划。 ★ 改进计划是指采取一系列的行动来改进员工的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性和具体性。;（4）考评面谈的方法和技巧 ※ 方法 通知和说服法 班组长如实将绩效考评结果告诉对方，指出其优缺点，并用实例说明考评结果的正确性，最后鼓励他发扬优点，改进缺点，再闯佳绩。 通知和倾听法 班组长如实将绩效考评结果（优缺点）告诉对方，然后倾听对方意见，相互讨论。 解决问题法 班组长不将绩效考评结果（优缺点）告诉对方，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。;※ 注意事项 不要责怪和追究员工的责任和过错 不要带有威胁性，教训下级 不作泛泛而谈，多援引数据，以事实说话 对事不对人 保持双向沟通，不能上级单方面说了算 创造轻松、融洽的谈话氛围;对考评优秀的员工 鼓励员工再创佳绩，为其参谋规划；不必许愿诱惑。 对考评差的员工 帮助寻找差距，分析原因，制订改进措施；切忌不问青红皂白，兴师问罪 对连续考评差、没有明显进步的员工 开