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案例IBM :引领客户价值创造 IBM 曾经几乎是计算机的代名词。今天， IBM 正在将智 能计算知识，应用到其他方面的挑战中，例如:药学工 程、金融分析和决策支持等。敏捷、大数据、移动、云计 算等概念正在彻底颠覆着 IT 行业的传统定义。 IBM 引领客户价值创造，即帮助客户更好地创造价值， 经历了从提供机器到提供机器与技术，再到提供机器、技 术与服务的过程。可以说，如今的 IBM 只提供服务这一种 产品，服务产品化，提供机器、提供技术、提供解决方 案，无不是为了服务客户，成就客户。 那么，成就百年 IBM 的奥秘何在？我们企图管窥一 二。 更好服务客户:从转型开始 IBM 的百年发展历程 并不是一帆风顺的。从上个世纪 60 年代开始，公司规模和 人员过快增长，给其管理带来了许多难以预料的困难和麻 烦。加之 IBM 硬件项目的投资和运营规模过大，而且由于 IBM 的策略相对集中于大型企业客户群，规模效应不佳， 更是加重了其经济负担。到了上个世纪 90 年代初，外部竞 争加剧，PC的销售利润大幅度下降。1992会计年度亏损为 49.7 亿美元，创造了当时美国历史上最大公司年损失的纪 录。 由此， IBM 开始重新认识 IT 产业的规律，洞察到服务 行业的广阔机会和市场前景，决定对经营活动进行重大调 整——从硬件产品转向软件和服务，以更好地引领客户价 值创造。2002年，IBM收购专业咨询服务公司普华永道 （ Price Waterhouse Coopers ）旗下的咨询子公司 PwC Consulting ，一次性地吸取了后者在客户关系管理（ CRM） 和企业资源规划（ERP）等复杂商业应用方面拥有的更专业 的商业知识； 2004 年， IBM 将 PC 业务出售给联想集团。一 系列的资本运作，标志着 IBM 从“海量”产品向“高价值”服务 的全面转型，把业务重点放在推动企业软件应用、业务咨 询和服务方面。同时，有侧重地加大高端计算机硬件和高 价值的芯片技术研发。 在过去 10 多年中， IBM 坚持以全球大视野进行着全球 资源的大布局，以服务整合全公司相互割裂的部门和产品 线，完成了从 IT 产品提供商、服务提供商到整体解决方案 提供商的华丽转型。遍布全球的 IT 服务，尤其是针对大型 企业和政府客户所提供的 IT 服务，不仅提供自主产品的售 后服务和产品增值服务，而且不断拓展和开发服务能力和 赢得市场，包括战略外包、业务流程外包等，提供脱离产 品的专业服务已经成为 IBM 战略性突破的增长点，现在每 年为 IBM 带来超过 600 亿营业收入。 把握并满足客户需 求：以 A&D 行业为例 全球公认的知名世界级 IT 企业多 达 150 多家，而 IBM 其涉足领域的市场占有率均大幅度超 过 50%，是真正全球 IT 界的巨无霸。 IBM 不但是技术和产 品的研发者，同时也是各个行业发展和企业转型的积极推 动者。 IT 技术和产品是 IBM 服务客户的媒介，通过提供高 端的咨询服务和业务解决方案，不仅能为客户带来改善业 务运营的机会，同时也为公司创造超出常规的商业附加 值。 IBM 通过综合发挥技术实力和人才优势，由众多业务专 家和软件工程师构建全球化的行业技术服务团队。面向多 层次的客户需求，提供专业的核心技术和服务，为客户优 质地交付产品和提供服务实施改善业务运营能力的解决方 案，确保企业的制度、流程和基础设施更有效率、更具生 产力和提升响应能力，以技术创新应用和服务触发客户业 务的长足发展。 IBM 高度重视在国际航空航天和国防行业（ Aerospace & Defense Industry ，简称 A&D ）的业务增长。航空航天和 国防行业共同面临着技术和产品难度大、生产批量低、产 品生命周期长、客户关系复杂以及全球伙伴关系在合作和 竞争中动态多变等业务困境。 IBM 清楚地洞察到，在当今的 A&D 领域也出现了巨大 的成长潜力，例如：作为人类史上开发的最为复杂的机器 之一——波音 787 客机，其中软件开发量达到惊人的八百 万行；未来 20 年，全球航空运输业新兴市场需求成长高达 300%以上；由于国际化协作和系统集成分包，一架空客 380 客机一半以上价值的飞机部件竟由美国公司制造……将迫切 需要国际航空企业改变以往的业务运营模式并扩大市场范 围。 A&D 领域的企业为了保持连续成长的态势，必须应 对： 1）创新产品和服务过程的日益复杂对设计流程和交付 流程的影响； 2）新兴市场对制造和销售的影响； 3）金融 危机造成的防务领域预算大幅度缩减； 4）全球化驱动的价 值链和供应商合作战略的复杂化； 5）为寻求新的市场机会 而进行的大规模企业并购和重组等。 IBM 有针对性地在 A&D 领域提出了“洞察力和产品创新