如何做重点项目团队管理.doc

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10 怎样做项目团体管理 10.1 序言 入行五年,做了部分项目,现在最大体会发觉现在整个管理信息化实施尽管每家企业全部提供了很多方法去指导,提供了很多步骤去约束,但效果不大。   为何呢?因为管理 软件 软件实施需要一个人在四个方面全部必需很强才能顺利推进,这四个方面是企业业务,管理理念, 软件 软件功效,人际沟通。实际上一个好实施人员必需是一个能力很强知识复合型,精通项目管理技巧人才。   在产品基础成熟后,一个成功项目是靠个人能力去保障,步骤和方法论只能给有潜力人行动启发,而不是指南。这就是现在现实状况。   而这种人才取得是很偶然或是需要长时间积累,但整个IT行业是一个年轻人事业,大量不足30岁又没有多少行业经验人活跃在一线,项目服务整体质量不高在所难免。   IT人注定是奔波劳碌命,一个现场赶往另一个现场奔波中,知识更新和积累很缓慢,不如说是吃老本更适宜,而IT企业为了应付用户需求也是招架不及,成本难以控制,更不可能在业务培训上下功夫,结果就是一大批有潜力不职业实施人员在IT业浪费了青春。   经过高薪吸引高水平项目管理型人才或实施人员进入IT管理 软件 软件实施工作,其实是一个伪命题。毫无疑问目前一个含有以上技能人员在IT业能够取得回报是远远少于其它行业,是不可能吸引多少人才加盟,可能每家企业全部有部分高人,和其说是为利益最大化,不如说是和爱好重合,在工作中有乐趣。   但一个企业高人是有限,不可能让这个高人去应付全部工作,不然这个高人只能给每个项目一点点精力,还不如一个花费大量精力在某个项目上能力低一点人效果。我们在高度竞争情况下,不太可能引进高人去实施,成本无法承受,也不能让一个高人去面对全部项目,让高人瓦解。   依据我观察业内很多忙人,共同特点是售前售后一肩挑,几乎是一个突发事件跟一个突发事件,没有喘气机会,最终结果只能是黯然引退。   所以处理这个矛盾必需寻求另外出路。   我个人提议是,企业第一要做好知识管理,并经过IT产品为关键整理自己知识,将对企业业务和管理理念支持经过连贯功效表现在产品中,并形成售前售后一致标准实施和演示方案,并不停完善。   另外就是建立项目团体,经过团体能力组合去填补个人能力不足,在团体中建立学习型文化,经过亲自示范传输很多软能力技巧,可能是现在摆脱困境措施。 10.2 好项目团体构建要求   一个好项目团体绝对不是一个性格一个单一能力人组合。任何一个人想做项目经理,实际上从一开始就要考虑怎样结构你项目团体。这些考虑包含怎样建立实施能力合集,形成共同价值观和行为模式等方面。   项目经理在建立项目团体时轻易发生两种误区,第一要求她人有团体精神;第二是指望她人有为项目目标牺牲自己时间精神。   这么建立团体只能说是期望值过高,最终团体极难一起长久合作。   个人有没有团体精神不是关键,而是你建立团体对不一样人是否有包容精神,发挥她们优点,抑制她们短处。   要做到这点就是经过合理利益机制去保障,不要指望用什么精神力量去长久维护一个团体斗志。   要知道极少有能在六个月内结束管理 软件 软件项目,所以也不要指望个人一开始就愿意为了项目成功去牺牲自己利益。   个人认为建立好团体把握住两个方面就轻易,第一是团体组员价值观靠近;第二是团体含有合理利益分配机制。   一个能成功合作团体最好方法是选择含有一样价值观人加入团体。   中国项目极难做好一个关键原因就是信息化长久艰巨性和企业需要立竿见影效益之间矛盾。   这个时候不管个人能力多么强,恐怕全部无法立即满足很多用户期望值,所以团体必需要有长久抗战心理准备,这个时候肯负担责任人很适合加入团体。   作为一个管理 软件 软件实施项目,一定要选择那些有耐心,有韧劲,有担待人去负责项目,这么人才能把项目做好。   因为一个人肯担责任,就会努力去处理问题,在处理问题过程中其技能一定会在很短时间内得到很大提升,这个人业务能力怎么样是能够处理问题。   但一个人不愿负担责任,不愿努力处理问题,问题就永远停留在原处不被处理,即使开始技能不错,以后也不能适应项目需要。 很多项目往往因人而成,因人而废。这个现实告诉我们很多时候我们必需花费足够精力去选择这么人。个人认为现在中国这么大,选择40~50个认同这么价值观,对待遇要求也能够接收人员一定有,只是我们没有去发觉,总是经过一大堆其它条件去选择人员相关。   比如我们总是要求一个实施人员有计算机软硬件知识,良好制造业背景,对信息化管理 软件 软件实施有深刻认识,对 软件 软件功效熟练掌握。   这些全部是对人硬能力硬指标要求,不过无法衡量一个人软能力,而在项目实施中软能力是最关键。所以我们在选择组员时候要和人力资源部门有力协调,不要选择大量硬指标人,第一是难找,第二是不好管理,难以协调一致和产生认同感。

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